Война банкиров оказалась крайне пагубной для всех. Молодые реформаторы и магнаты потратили на борьбу большую часть года. Чубайс и Немцов не смогли восстановить свои позиции. Их программа проведения реформ была свернута. По иронии судьбы, внешне казалось, что Россия возвращается в нормальное состояние. “1997 год был годом упущенных возможностей”, — сетовал Васильев. Аркадий Евстафьев, помощник Чубайса, сказал, что виноваты были олигархи. “Они хотели управлять страной, потому что были жадными и хотели завладеть всем. Есть пословица: аппетит приходит во время еды. Их аппетит стал огромным. Березовскому Чубайс был не нужен по одной простой причине: он не давал ему возможности взять все в свои руки. Чубайс стоял на его пути”.
“Мы потеряли 1995 и 1996 год, это можно простить, — сказал Стивен Дженнингс, инвестиционный банкир и партнер Йордана. — Нов 1997 году не произошло никаких изменений. Именно тогда они должны были предпринять решительные шаги”. Доверие к Чубайсу и Немцову было подорвано, их внимание было отвлечено от проведения экономических реформ, их энергия иссякла. То, что произошло, еще глубже запечатлело олигархический капитализм в общественном сознании и продемонстрировало, насколько могущественными стали магнаты и телевизионные каналы, используемые ими в качестве оружия.
Потанин также пострадал. После того как он выиграл аукцион по “Связьинвесту”, его план захвата компании и быстрого обогащения провалился. Государство не позволило ему сделать это. Второй пакет акций не был продан, а цена акций, приобретенных за 1,87 миллиарда долларов, упала. Сорос позже назвал инвестицию в “Связьинвест” худшим капиталовложением из всех, которые он когда-либо сделал. С точки зрения бизнеса Гусинскому повезло, что он проиграл, но в 1997 году у него появились серьезные противники. Кох не забыл о вреде, причиненном ему Гусинским, и позже пытался отомстить. Злоба, затаенная после “Связьинвеста”, обрушилась на Гусинского через три года, когда он оказался в очень трудном положении. Гусинский, сомневавшийся в правильности своего решения поддержать Ельцина в 1996 году, сказал мне, что был расстроен, потерпев фиаско со “Связьинвестом”. “Именно тогда я понял, что чем дальше буду держаться от властей, — вспоминал он, — тем меньшему риску будет подвергаться мой бизнес, тем легче мне будет смотреть в глаза своих детей”.
У войны банкиров были последствия и похуже, чем удары по самолюбию и пятна на репутации, — она причинила невосполнимый ущерб экономическому и политическому руководству России. “Главные члены моей команды, — жаловался Чубайс, — находятся под следствием. Прослушивается огромное количество телефонных звонков. Мои ближайшие родственники представляют интерес для следствия... За моим сыном все время следят. Постоянно происходит множество других событий. Что еще должно произойти? В меня пока не стреляли”
{485}. Привыкнув то и дело тревожно оглядываться, российские реформаторы оказались не готовы мужественно смотреть вперед, когда настала буря, когда и опытному моряку было бы непросто вести свой корабль. Пока они боролись за “Связьинвест”, в Восточной Азии разразился финансовый кризис. Осенью, когда началось замедление развития российской экономики, Чубайс и реформаторы были слишком поглощены сделкой по “Связьинвесту” и не увидели, что Россия уязвима и не защищена от воздействия неблагоприятной мировой конъюнктуры.
Индекс Российской торговой системы в начале года составлял 213 и 6 октября достиг своего пика — 571. Но 27 октября произошло неожиданное и резкое падение цен на фондовых рынках мира. За этим последовало падение российских рынков, но это не было воспринято как катастрофа. Относительно будущего года Чубайс был настроен уверенно и даже оптимистично: “Это начало поворота. Мне кажется, что точно так же, как трудно Россию было остановить в этой мучительной, долгой траектории падения, так же невозможно ее будет остановить от долгой, мощной, набирающей силу, мощь крутизны траектории роста, которая будет ясна и очевидна не только специалистам по статистике и экономике, а которая будет очевидна в семье каждого человека: по его заработной плате, по его доходам, по его способности купить современный автомобиль и поехать летом в полноценный отпуск”
{486}.
Когда я встретился с Чубайсом 2 декабря, он все еще был раздражен и рассержен войной банкиров. Он сказал, что следит за восточноазиатской финансовой статистикой, но, по его убеждению, азиатский кризис не мог бы отразиться особенно на экономике России, в худшем случае, возможно, на полгода задержал бы ее восстановление
{487}. “Ничто не может случиться с рублем”, — настаивал он. В том же месяце Чубайс сказал: “Сегодня у нас есть все основания говорить, что самый опасный момент остался позади, он пришелся на начало декабря”
{488}.
10 декабря Ельцин был снова помещен в больницу
[50]
. Медведь снова залег в зимнюю берлогу. Финансовый ураган приближался к Москве, но ни отец российского капитализма, ни его драчливые дети к нему не готовились.
Глава 15. Рев драконов
Михаил Ходорковский встретил 1998 год на гребне удачи. Известный своими скромными вкусами, Ходорковский отдавал предпочтение теннискам и спортивным курткам, а не костюмам и галстукам, но Новый год он встретил в элегантном французском ресторане “Ностальжи”, расположенном в центре Москвы. Обставленный старинной мебелью ресторан славился непревзойденным винным погребом, насчитывавшим шестьсот сортов изысканных французских вин. В канун Нового года говорливый француз, биржевой маклер Эрик Краус, заметил в “Ностальжи” Ходорковского и еще дюжину человек. Краус не поверил своим глазам. На столе Ходорковского стояла бутылка очень дорогого бордо “Шато О’Брион”. Заинтересовавшись, Краус попросил у официанта карту вин. Бутылка “Шато О’Брион” стоила 4000 долларов. “1997 год заканчивался для России неплохо, — вспоминал Краус. — Страна возрождалась. Даже журналисты не могли сдержать эмоций. Все мы чувствовали, что принимаем участие в великом социальном эксперименте”
{489}.
У Ходорковского имелись основания для оптимизма. Его бизнес стремительно расширялся
[51]
. В октябре, находясь в Вашингтоне, он невозмутимо заявил американским предпринимателям, что хотел бы через десять лет возглавлять одну из десяти крупнейших нефтяных компаний мира. В свои тридцать четыре года он руководил крупнейшей в России нефтяной компанией ЮКОС, рыночная капитализация которой составляла 9 миллиардов долларов; на него работало 100 тысяч человек. Но конечная цель еще не была достигнута
{490}. Спустя несколько месяцев ему достался очередной трофей — Восточная нефтяная компания, проданная государством в ходе приватизации. В отличие от ЮКОСа, купленного по заниженной цене, Ходорковский заплатил за Восточную нефтяную компанию полную цену — 1,2 миллиарда долларов за 45 процентов акций компании. Купив еще 9 процентов на открытом рынке, он получил контроль над компанией. Он планировал включить ее в состав ЮКОСа.
