Другое препятствие в разрешении конфликтов – непоколебимая уверенность рационалов в своей правоте: они совершенно не выносят никаких оттенков смысла. Рационал говорит: «Я знаю, что я прав, а поскольку я знаю, что я прав, следовательно, ты неправ». Если его собеседник – тоже рационал, он, разумеется, так же уверен в своей правоте – таким образом, диалог заходит в тупик. С другой стороны, иррационалы так оживленно втягиваются в конфликт – ищут новые данные, изобретают новые пути и пытаются разобраться в том, как рационал пришел к такому заключению, не имея всей нужной информации, что на пятой-шестой реплике спора они могут не вспомнить даже его причины. Стоит ли говорить, что других, особенно рационалов, такое поведение раздражает.
Пять шагов к разрешению конфликта
В любом конфликте, будь то конфликт в семье (как мы увидим в главе 7) или на работе, существует пять основных шагов для того, чтобы заинтересованные стороны рассмотрели проблему в истинном свете – а это уже половина пути к ее решению.
Чтобы пройти эти пять шагов, нужно ответить на пять вопросов.
1. Предмет разногласий. Что является предметом данного конфликта? Составьте список спорных вопросов.
2. Основа. Есть ли у него типологические причины? Можете ли вы определить, какие предпочтения затрагивает спорный вопрос, и более объективно их классифицировать?
3. Причина. Как возникло непонимание? С какими событиями в прошлом оно связано? Можете ли вы истолковать причины с типологической точки зрения?
4. Решение. Способен ли каждый из оппонентов встать на противоположную точку зрения?
5. Соглашение. И наконец, существует ли вероятность договориться полюбовно или найти компромисс в данной проблематичной ситуации?
Пять шагов: пример из жизни
Посмотрим на то, как эта методика работает в реальной жизни. Несколько лет назад мы столкнулись с одним случаем конфликта между двумя рационалами: руководителем-ESTJ и его подчиненной-INTJ. Будучи мужчиной и ESTJ, руководитель мыслил традиционно и считал, что в силу своей руководящей должности и пола он должен отдавать приказания. Представителям типа ESTJ свойственна исключительная уверенность в том, что они знают все ответы, а во многих вопросах попросту нет нужды. Его подчиненная придерживалась другого мнения. Будучи представителем самого независимого из всех 16 типов – INTJ, она всегда могла придумать лучший способ выполнения какой-либо задачи.
В какой-то момент INTJ воспротивилась необходимости подчиняться приказам своего начальника-ESTJ. Она была убеждена, что может выполнить работу лучше, чем этот человек, который навязывает ей свой «дурацкий устаревший порядок». С точки зрения ESTJ, порядок не был дурацким, он являл собой набор проверенных временем методик, поддерживавших систему на плаву. Это был типичный случай противостояния SJ, считавшего, что «незачем чинить то, что не сломано», и NT, убежденной в том, что «перемены нужны для того, чтобы учиться».
Конфликт достиг стадии, на которой они почти не разговаривали, но суть их работы и всей системы предполагала, что они должны работать вместе как сплоченная команда.
Отто вызвали в качестве посредника. Тогда-то он и решил применить к данной ситуации метод пяти шагов.
1. Предмет разногласий. Как узнал Отто, речь шла о проблемах в отношениях между начальником и подчиненной, возникших в результате дискриминации по половому признаку. Помимо этого, начальник пытался помешать развитию ее карьеры, а подчиненная – подорвать авторитет начальника.
2. Основа. Зная о жестоких разногласиях, возможных между ESTJ и INTJ – оба эти типа часто уверены в своей правоте и не всегда готовы к переговорам, – первым делом Отто попросил обоих прочитать их собственные индивидуальные типологические описания и подчеркнуть то, с чем они были согласны. ESTJ с исключительной тщательностью прочитал описание своего типа и подчеркнул то, что требовалось; INTJ также обнаружила много сходства. После этого Отто попросил их обменяться своими описаниями с подчеркиваниями и прочитать друг о друге.
3. Причина. После того как мы достаточно глубоко проанализировали основу, мы обнаружили несколько глубинных причин. К обоюдному изумлению конфликтующих, особенности их противостояния оказались вполне объяснимы благодаря тем общим утверждениям об их типах, которые они прочитали и подчеркнули. Их типологические различия представлялись им самим и окружающим половыми различиями: его обвиняли в том, что он «надутый самоуверенный шовинист», а ее называли «дерзкой девчонкой», не умеющей выполнять приказы. Им обоим пришлось принять тот факт, что общество, в особенности мужчины-ESTJ, слишком консервативные в своей мужественности, не слишком любят женщин-логиков. Взгляд на конфликт с точки зрения типологических, а не личностных особенностей может обезличить – и сгладить – конфликт.
4. Решение. В конце концов они начали осознавать свои различия и смотреть на вещи с точки зрения типоведения – теперь они были в состоянии работать бок о бок по крайней мере восемь часов в день в манере скорее созидательной, чем разрушительной.
5. Соглашение. Они решили, что она сделает усилие и честно постарается выполнять некие минимальные организационные требования, а он даст ей возможность работать более или менее независимо, не следя за каждым ее шагом. Кроме того, они договорились каждый месяц встречаться с Отто, который бы проверял, не отклонились ли они от общего курса.
Этот план сработал. Они, конечно, не стали лучшими друзьями, но по крайней мере достигли некоторой степени понимания, которая позволила им заключить мир. Они научились более объективно относиться к своим различиям, не переходя на личности.
Начальник слишком хорош: еще один пример из жизни
Не все организационные конфликты основаны на жестких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчиненные не могут критиковать свое начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся проблемами национальных меньшинств в области образования. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они уважали ее и как личность, и как профессионала. Подобно каждому новому руководителю она начала вносить в систему изменения, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
