Вскоре Кун стал заметной фигурой: перед второй экспедицией в 1612 году он получил под свое командование два корабля. Во время пребывания в Азии талантливый молодой коммерсант написал бизнес-план для Ост-Индской компании и послал его Семнадцати господам. Этот документ — Discoers Touscherendeden Nederlantsche Indischen Staet — стал обязательным к прочтению. Кун сформулировал два важных тезиса. Во-первых, Ост-Индская компания должна определить приоритетные для себя направления и товары. Ей следует сосредоточиться на создании монополий для торговли мускатным орехом и гвоздикой — тогда эти ингредиенты очень ценились в кулинарии и были востребованы в медицине. На них можно было заработать большие деньги. Во-вторых, нужно добиваться этой цели всеми возможными средствами. Ни один местный житель, ни одна конкурирующая компания не должны вставать на пути
[351]
. Он писал: «Ваши Высокоблагородия должны знать по опыту, что торговлей в Азии следует управлять под защитой и покровительством оружия Ваших Высокоблагородий и что оружие это следует оплачивать прибылью от торговли; поэтому мы не можем торговать без войны, как и вести войну без торговли»
[352]
.
Это было леденящее кровь сочинение, задавшее стандарты работы Ост-Индской компании.
Пряности, которые до сих пор привозились лишь в малых количествах и обычно по суше, опасными маршрутами через Среднюю Азию, могли принести колоссальные прибыли, если продавать их в европейских городах. Десять фунтов мускатного ореха в Азии можно было купить меньше чем за один английский пенни и продать в Европе в восемьсот с лишним раз дороже. Гвоздика вырастала в цене в сотню раз, достигая Индии, и в двести сорок раз — по прибытии в Лиссабон
[353]
. Ост-Индская компания приносила такую прибыль, что в 1630–1670 годах ее акционеры получали годовые дивиденды в размере 10 и более %. Немногие предприятия в человеческой истории были столь прибыльны.
В 1613 году Кун стал главным финансистом компании. На следующий год он был назначен руководить ее плантациями и торговыми операциями в Бантаме, на западе острова Ява. Карьеру он делал без особых усилий. Он стал генеральным управляющим торговыми операциями компании (тогдашний эквивалент финансового директора), а потом — в 1619 году — получил должность генерал-губернатора Голландской Ост-Индии
[354]
. На этом посту Кун отработал два срока и проложил многие из тех маршрутов, которыми компания плавала почти два столетия. Он составил грандиозный план, согласно которому внутриазиатская торговля должна была стать самодостаточной: обменивать индийский текстиль на перец с Суматры, китайские товары на серебро из Японии, а также перевозить слонов из Цейлона в Сиам. Кун писал директорам компании, как всегда, откровенно: «Присылайте деньги, пока изумительная местная торговля не преобразится»
[355]
.
Одним из его первых решений было утверждение новых правил для моряков в Ост-Индии, которые дали им преимущество над английскими конкурентами. Они должны были плыть от Мыса Доброй Надежды на «ревущих сороковых» — сильных ветрах, что дули по всему Индийскому океану, принося корабли на север к острову Ява. Этот путь занимал всего восемь месяцев, тогда как маршрут вокруг Индии требовал больше года
[356]
.
Ост-Индская компания была суперэффективной транснациональной торговой машиной, которая постоянно выжимала максимум из своих активов. Как правило, за год из Голландии в Ост-Индию отправлялись со строгой регулярностью три флотилии, и эти экспедиции продолжались по полтора года. Крупнейшая из них отплывала на Рождество. Зимой было проще снарядить флот: больше людей, слонявшихся без работы и готовых попытать удачи в море
[357]
. Корабли возвращались с такими огромными запасами пряностей, что они могли перенасытить рынок, а это приводило к падению цен. Была достигнута договоренность, получившая название stilstand: весь груз будет продаваться по фиксированной цене с условием, что в течение определенного количества месяцев на рынок не поступит больше ничего
[358]
. Гарантированно высокие цены и низкий уровень риска сделали торговлю пряностями привлекательной для инвесторов.
Голландцы были лидерами не только по качеству и количеству поставляемых товаров, но и в том, что касается структуры компаний. Английская Ост-Индская компания управлялась по традиционным правилам и в конечном итоге была подотчетна королю. Процесс принятия решений был формальным и громоздким, компания медленно реагировала на внезапно возникающие возможности. Голландцы действовали более проворно. Их корабли в Ост-Индии простаивали редко. Структура собственности компании была более современной. Что удивительно для того времени, акции Голландской Ост-Индской компании мог купить кто угодно, в том числе иностранцы
[359]
. В Нидерландах уже существовал долговой рынок, который позволял относительно бедным людям купить, например, 1/32 или 1/64 акции в кораблях компании
[360]
.
«Народные инвесторы» могли заработать, но их крохотные доли не давали им возможности влиять на управление компанией. Преимущество крупных, более богатых инвесторов состояло в том, что они могли распределить свой риск между разными флотилиями и торговыми маршрутами, покупая акции разных кораблей
[361]
. Как и в наши времена, более богатые акционеры в итоге увеличивали свою долю, тогда как мелкие владельцы акций быстро расставались с ними, получив разовую прибыль. Голландская Ост-Индская компания, конечно, не может считаться примером акционерной демократии, но это было отступление от всех прошлых образцов бизнеса.
Компания превратилась в глобальный конгломерат. Она одновременно выступала производителем, потребителем, посредником, перевозчиком и продавцом. В 1625 году в ней работало порядка пятнадцати тысяч человек — а в те времена и несколько сотен было уже много. Голландцы работали на верфях и в офисах компании в Нидерландах. Солдат вербовали в основном в Германии и Франции; обычно это были обедневшие люди, бежавшие из опустошенной войной Священной Римской империи. Некоторые эмигрировали навсегда, многие погибали на борту кораблей или в военных кампаниях. Более полумиллиона человек, отплывших на восток из голландских портов, так и не вернулись
[362]
. Но подобных возможностей не было больше нигде, поэтому риск того стоил. Ост-Индская компания также нашла себе долгосрочный источник трудовых ресурсов: к 1700 году порядка одной шестой ее рабочей силы составляли рожденные в Азии дети сотрудников. Голландцам нельзя было привозить своих местных жен на родину, поэтому некоторые решали поселиться на Востоке
[363]
.
