Некоторые сравнивают тренерское величие сэра Дейва Брэйлсфорда с мастерством сэра Алекса Фергюсона и Винса Ломбарди. Он архитектор британского велоспорта и самой успешной олимпийской команды всех времен, вдохновитель ее побед на «Тур де Франс», где и сэр Брэдли Уиггинс, и Крис Фрум заслужили желтую майку лидера. Но Брэйлсфорд не ищет признания или награды за чужое мастерство. Он самоотверженно бросает все накопленные силы на победу своих подопечных: «У меня такой же подход к делу, как у дирижера оркестра. Я полностью признаю, что самые важные люди в мире – те, кто выигрывает, и в моем случае это велосипедисты».
Писательница Майя Энджелоу
[51]
работала с такими выдающимися политическими лидерами, как Мартин Лютер Кинг, Малкольм Икс, Билл Клинтон и Барак Обама. В подборке на тему смелости и творчества в сфере политики для журнала Harvard Business Review в 2013 году она так определила лидера: «Лидер видит величие в других людях. Человек не может быть хорошим лидером, если видит только себя». Я соглашусь с этим, ведь я шесть лет работал с Джейн Кендалл, руководителем отдела всемирной стратегии и инноваций в Saatchi & Saatchi. Она прекрасно видит величие в других. Такого бескорыстного К не найти ни в какой другой организации. Кендалл знает секрет успеха Генри Форда: умение видеть вещи глазами другого человека так же полезно, как смотреть на них своими собственными.
Работа в области юриспруденции в Вашингтоне дала Джейн Кендалл понять, как важно уметь поставить себя на место других. Иногда, в самый неудобный момент, она вдруг осознавала, что симпатизирует стороне противника больше, чем своим клиентам. Данное ей от природы умение понимать людей с другой точкой зрения нашло прекрасное применение, когда она столкнулась с проблемами здравоохранения, работая в сельских лагерях беженцев. Она поняла, что в этой области, как и в любой другой, где конечная цель – смена поведения, самое важное – способность видеть мир чужими глазами, быть посредником в разрешении кризисных ситуаций, чувствовать, почему люди действуют определенным образом.
Кендалл рада, если эффект от ее усилий возрастает многократно. Так и случилось при реализации социальной программы, предполагавшей пропаганду использования презервативов для предотвращения распространения ВИЧ и СПИД:
«Как облечь информацию, которую вы пытаетесь донести до людей, в такую форму, чтобы ее хотелось слушать, чтобы люди не отмахивались от нее? Если вы все сделали правильно и хоть один взрослый или его ребенок избежали заболевания, польза для семьи колоссальна. Все ее члены понимают, что это действует, и, скорее всего, расскажут другим. Вы чувствуете, что срабатывает эффект многократного усиления, и знаете, что сделали все зависящее от вас».
Тех, кто использует свою власть бескорыстно, вдохновляет ее действие на других. Джейн Кендалл получает необыкновенную власть над людьми благодаря своему характеру, наклонностям и замечательной способности разговорить молчаливых членов команды, заставить их высказывать идеи и выражать сомнения. Я никогда не видел, чтобы она использовала эту власть нечестно или эгоистично. Она получает огромное удовольствие от своей роли консильери:
«Конечно, мне нравится получать хорошие результаты; нравится, если другие люди чувствуют, что не напрасно вкладываются в дело, что могут влиять на него. Слишком часто слышнее точка зрения горстки наглых и бессовестных людей. Как приятно, когда можешь дать остальным понять, что их мнение тоже имеет значение, что они могут влиять на ситуацию».
В нашей совместной преподавательской деятельности задача Кендалл – научить вежливо осаживать тех, кто кричит громче всех, и отмечать за разумный ответ самого тихого человека в комнате или команду, которая боролась отчаяннее прочих. Именно от таких людей часто исходят идеи, приносящие победу. Поощряя страсть к обучению, уверенность и целеустремленность, К пользуется властью бескорыстно и получает превосходный результат. На позиции Р это делать значительно сложнее, ведь его задача – больше заботиться о цели, чем о людях, которые трудятся ради нее. Лидер Р не может так глубоко чувствовать удовлетворение от чужих успехов. Когда я встретил Большого Бруно, его первый вопрос ко мне был: «Ты как?» Я ответил: «Хорошо». Он спросил: «Ну, и что я могу сделать, чтобы было еще лучше?» И он сделал, проверив на прочность некоторые мои предположения, подтолкнув к некоторым выводам, подав новые идеи.
Погоня за властью и ее применение нередко считаются признаками эгоизма, отчасти из-за возможности злоупотребления ею. В шестой главе мы увидим, что корыстное использование мягкой силы может быть вероломным. Даже самые безупречные К не всегда стремятся к власти из добрых побуждений. Помимо личного удовлетворения консильери получают высокий статус и влияние внутри организации. Личному советнику часто передается головная боль его шефа, но консильери скорее назвали бы это аурой сопричастности. Может, это и эгоистично, но они вправе получить все преимущества, которые только смогут выжать из своей близости к власти. Личный помощник отнюдь не голубых кровей наслаждается своим местом у королевского трона. Правда, моего консильери Энни Макайзек не без оснований называли королевой Анной. Большинство было уверено, что тронный зал британского подразделения Publicis по праву принадлежит ей.
Талант Айры Дубински в свое время послужил ныне покойному Джеку Лейтону
[52]
, в ту пору лидеру Демократической партии Канады. Лейтон стал лидером в 2004 году, и Дубински присоединился к его команде в 2005-м в качестве младшего ассистента, а с 2007 по 2009 год занимал пост его ответственного секретаря. Дубински управлял офисом Лейтона и иногда находился рядом ним по двадцать часов в день: мог, например, зайти к Лейтону домой, чтобы позавтракать с семьей начальника перед тем, как отправиться в аэропорт. Дубински через некоторое время привык к роли человека Лейтона, но поначалу чувствовал особость своего положения очень остро:
«Первое время мне очень нравилось называть людям свою должность, рассказывать о работе. Джек был весьма известным человеком. Мне нравилось быть рядом с ним, когда нас замечали в аэропорту. В Канаде десять лет назад оппозиционные лидеры ходили без какой-либо охраны, так что после выборов я был его единственным сопровождающим. Я представлял себе, будто я член его секретной службы».
Пусть статус – порочное удовольствие, но лидеру Р нужен консильери, чтобы выглядеть престижно. Как еще он сможет достичь в работе того, к чему обязывает его положение? Когда Р обращается к собравшимся: «Я здесь с моим номером два», номер два кажется немного выше ростом. Это не иллюзия. Причастность к власти хорошо влияет на осанку, и даже разница в дюйм неизмеримо приятна. Умные лидеры наделяют своих консильери толикой важности, знаками отличия. Близость к власти открывает доступ к тому, что недоступно для прочих. Вы точно можете обойти посредников, вы даже можете стать тем, кто распределяет полномочия, объясняет Аластер Кэмпбелл:
