Со всеми членами спортивной команды провели беседы, поскольку часть из них поддерживала дружеские отношения со спортсменами, уличенными в использовании допинга. Правила команды озвучили снова – скорее как поддержку, а не угрозу. Тэнси, как главный советник Брэйлсфорда, помог ему удостовериться, что Team Sky окрепла, пройдя через этот кризис. Своевременная реакция на проблему помогла главным действующим лицам не довести дело до скандала с тяжелыми последствиями, прослушками и разбирательством.
Тэнси повезло: ему помогали очень сильные, честные К, включая его жену, которая была советником нескольких Р и прошла с ними через огонь и воду. Грэхэм Макуильям, директор по корпоративным вопросам и член совета директоров в Team Sky, так отзывается о Тэнси:
«Он знает тех, кто вовлечен в дело, и он умеет продумать все от начала до конца. Он не тот человек, к которому вы идете за одобрением. Он не заботится о вашем комфорте. Я проговаривал Дейву все, а потом мы думали, что делать дальше. Он мягко и спокойно рассуждал о проблеме, держа меня в напряжении. После этого разговора наступала ясность. Конечно, были моменты, когда я оказывался на волоске от понижения: „Кажется, мы должны еще раз подумать, соответствуешь ли ты своей должности“. Но я очень быстро понял, что побег из компании даже в этом случае был бы неверным решением».
Правдивость должна стоять на самом верху списка требований к консильери. Кевин Робертс, Р в Saatchi & Saatchi, очень четко это сформулировал:
«Я хочу получить правдивый, а не выхолощенный совет. Я не терплю вокруг себя людей, которые пытаются предсказать мою реакцию. Если советники ошибаются, то лишь потому, что пытаются понять, чего я хочу. Как они могут это понять, когда я сам не знаю, чего хочу? Если бы я знал, что мне нужно, я бы не тратил свое время на расспросы… Так что если часами гадают, как я отреагирую, они тратят время впустую».
Большинство сотрудников, близких к руководству футбольного клуба «Челси», борются за право дать Робертсу правдивый совет, который он так ценит. Об этом писал Хью Макилванней в Sunday Times:
«Крайне импульсивную автократию, которую создал Роман Абрамович, став владельцем „Челси“ в 2003-м, невозможно было смягчить, поскольку не существовало баланса мнений исполнителей и так называемых советников, которых он собрал вокруг себя. Ревностное, неутомимое соглашательство с желаниями хозяина (или, возможно, умение предвосхитить самые сумасбродные замыслы), кажется, всегда было главным требованием к тем, кто пробовался на эту закулисную роль».
Как лучше проявить свою прямоту? Никогда не спрашивайте своего лидера: «Могу ли я быть честным с тобой?», потому что никакой руководитель, заслуживающий своего жалования, не хочет ничего кроме честности. Энтони Саймондс-Гудинг, мой первый председатель, был сторонником прямого и всестороннего обмена мнениями. Он избавлялся от людей, как только улавливал запах обмана. Тем, кто темнил с ним, он любил повторять: «Нет никаких степеней честности. Ты либо всегда честен, либо нет. Боюсь, твои увертки тут не сработают».
У честности нет степеней, но и смелость дается нелегко. Чем больший вес приобретает К, тем большей смелости ему нужно набраться. Жан-Винсент Бланшар в биографии кардинала Ришелье цитирует высказывание испанского дипломата Диего де Сааведра Фахардо о фаворите и советнике Марии Медичи Кончино Кончини, которого застрелили у Лувра:
«Кончини был близок к Юпитеру, но и к его молниям тоже».
Типы К
Когда я задумывал «Консильери», то имел в виду одного человека, а не нескольких, стоящих за лидером. Чем больше я прислушивался к Р, тем яснее понимал, что умнейшие из них не полагаются на единственного советника, а выходят на поле с несколькими. В тронных залах, артистических уборных, гардеробных и подсобных помещениях работают сложные системы власти – целый штат людей, занятых тем, чтобы накормить и напоить лидера, перевезти его, вышколить, испытать и настроить на радостное исполнение своих обязанностей. Кем бы вы ни были – личным секретарем, экономическим советником, руководителем проектов, исполнительным директором, председателем совета директоров, помощником, советником, заместителем, черепашкой-ниндзя, заместителем черепашки-ниндзя, – вы должны узнать себя в этой главе. Каким типом К являетесь вы? Есть ли другая роль К, которая подойдет вам больше? Вы в первый раз примеряете костюм К, или вы готовы надеть майку лидера и проносить ее весь следующий сезон?
Роль К может быть с точностью определена только после тщательного анализа и обоюдного соглашения на ранних стадиях отношений. Главы 6 и 7 содержат советы по этому вопросу. Книга «Консильери» рассказывает не только о важности К для работы лидера, но и напоминает, что К существует ради Р. Задачи Р определяют вклад К. Чего именно ждет Р от вашей работы, помимо ваших прямых обязанностей? Может оказаться, что ваша мотивация соответствует мотивации махрового консильери, а ваши сильные стороны – как раз те, которыми обладают лучшие К. Вам нужно ясно представлять, какого рода вклад вы хотите внести в дело организации и ее лидера. Какое влияние вы хотели бы иметь? Как вы представляете себе ваши отношения с людьми? Какой след вы хотели бы оставить, если принимать во внимание то, что ваша работа по определению не должна быть заметной?
Я выявил четыре основных архетипа консильери и, соответственно, столько же типов влияния на Р. Некоторые их этих ролей совсем не привлекают своими функциями, иногда это черная работа, иногда эта роль предполагает строгое повиновение Р и его задачам. Вы можете сослужить Р отличную службу, если носите его портфель, водите его машину или следите за его формой, но эти усилия сами по себе не делают вас лидером. Они предлагают отправную точку: постепенно вы можете стать правой рукой Р. Продемонстрировать теневое лидерство – значит дать руководителю не только то, о чем он просил, но и то, о чем он не смел и мечтать. Для этого К должен сначала овладеть теми навыками, которые прописаны в его должностной инструкции, затем научиться чувствовать настроение своего Р, а после начать осваивать искусство давать советы, в корне меняющие правила игры.
К обязаны знать, за какие задания нужно взяться в первую очередь и по каким критериям будет оцениваться их эффективность. Эндрю Блик и Джордж Джонс в книге «У локтя власти»
[96]
касаются профессиональных результатов помощников премьер-министров за последние три века. Задумавшись о деловых отношениях, мы вспоминаем Аластера Кэмпбелла, помощника Тони Блэра, и Стива Хилтона, помощника Дэвида Кэмерона, следивших за заголовками в СМИ круглосуточно. В далеком 1723 году Томас Гордон назначил Роберта Уолпола на должность председателя комиссии по выдаче лицензий на вино. То есть, по сути, он представлял государство перед обществом. Эдмунд Гибсон по прозвищу «Святой отец Уолпола» был полезнее как советник, организатор и эксцентричный человек, способный повести за собой. У лейбористского премьер-министра Гарольда Уилсона был Тревор Ллойд-Хьюз и потом Джо Гейнс, его главный пресс-секретарь, помогавший взаимодействовать со СМИ, Джордж Уигг, прозванный «Генералом шпионского штаба», который имел связи в разведке и службах безопасности, и Марсия Вильямс, которая оказывала эмоциональную поддержку. Пользу можно приносить разными способами.
