Главное правило – не спрашивать, что Р может сделать для вас. Спросите лучше, что вы можете сделать для Р. Выстраивание эмоциональных взаимоотношений начинается с простого вопроса: «Как ты хочешь себя чувствовать и как я могу тебе в этом помочь?» Опрошенные мной лидеры выделяют четыре состояния, в которых они наиболее работоспособны. А именно: они должны ощущать себя свободно и естественно, быть информированными и иметь возможность действовать решительно. Помогите своему Р добиться хотя бы одной из этих целей – и вы владеете ситуацией.
Свобода
Чтобы освободить Р, консильери должен всеми доступными способами напоминать ему, что опора рядом, прямо за спиной. Без поддержки лидерам придется в одиночку нести целый мир на своих плечах. К, разделившие это бремя с Р, дают им возможность ощутить легкость и свободу, а следовательно, делать свою работу настолько хорошо, насколько это позволяют их способности. Советники-освободители не станут спозаранку сочинять начальнику письмо, которое начинается со слов: «Я подумал, что лучше тебе об этом знать…». Этим можно испортить Р весь день. Они понимают зашифрованный смысл такого послания: «У меня огромные проблемы, я делюсь ими с тобой, так что у тебя теперь тоже большие неприятности». Ни один Р не жаждет подобных сообщений.
Информированность
У лидеров мало времени на самообразование. У них нет возможности уклониться от трудовых будней, выйти за узкие рамки организации и заниматься самосовершенствованием. Если рядом умный, заинтересованный и проницательный К, который из всего стремится извлечь урок и тем самым расширяет кругозор лидера, подпитывает его жизненный опыт, делает его более дальновидным, Р чувствует себя более знающим и информированным.
Естественность
Лидеры не для того рождаются на свет, чтобы стать самовлюбленной пародией на самих себя. Работа на самом верху очень утомительна, она предполагает суровые схватки с идеологическими противниками, неопределенность и хаос, в которые приходится погружаться. Все это заставляет поступаться своими принципами, фундаментальными убеждениями и обманывать коллег. Как Р вообще могут сохранить трезвый взгляд на самих себя? С ростом напряжения Р все острее чувствуют непонимание со стороны коллег и даже изоляцию: лишь немногие слушают их, еще меньшему количеству людей можно полностью доверять, и нет практически никого, кому можно посетовать на свою немощность. Сердобольный К в состоянии выказать своему Р такое нужное и заслуженное сочувствие. У него достанет смелости, чтобы поднести зеркало к самому лицу лидера и напомнить ему о сильных сторонах его характера, чтобы тот вернулся к своей подлинной сути.
Решительность
Все лидеры любят чувствовать себя бесстрашными, принимая решения; они стремятся быть отважными начинателями любого дела. В такие моменты ими можно восхищаться, но оценивают их за последствия этих бравых решений. Делая работу для Р, самостоятельно или используя свое влияние на других, К поддерживает в своем лидере пьянящую уверенность в собственной решительности и в том, что польза от нее гарантирована. Репутацию хорошего начальника очень сложно заработать и очень легко потерять, слухи о малейшем просчете распространяются быстро – быстрее, чем начальство успевает выставить оборону. Консильери может упрочить репутацию босса, убедившись в том, что идеи Р вписываются в контекст, задача поставлена ясно и понята, а дела идут именно так, как хотелось бы Р.
Свобода, информированность, естественность и решительность – о таком состоянии души мечтает каждый Р. Я отталкивался от этих четырех параметров, разграничивая архетипы К: Магнит освобождает, Учитель учит, Якорь помогает вновь обрести свое «я», Избавитель поддерживает в них решительность. Эти архетипы выходят за рамки иерархии, поэтому к ним неприменимы критерии старшинства, срока службы, дисциплины или пола. Человек не может принадлежать только к одному архетипу. Хотя К, которых я опрашивал, укоренились в одной из ролей, они влияли на Р как минимум в каком-то еще качестве. Р и К должны обсудить сценарий, близкий абсолютному лидеру. Мы в свою очередь должны сформулировать обязанности, влияние и взаимоотношения, близкие консильери.
Магнит
Умный К никогда не гнушается ролью Магнита в отношениях с Р, кем бы он ни был по должности, как бы важна ни была его функция в организации. Магнит забирает со стола Р самую тяжелую кипу бумаг, освобождает его от обыденной, набившей оскомину работы, избавляет от пут организационной рутины. Когда мы думаем о великих борцах за свободу в организациях, мы думаем о наших помощниках – личных, исполнительных, об управляющих нашими делами.
Вы только что были на утренней встрече с вашим начальником. За чашечкой двойного маккиато вы рассказали ему, что: а) вычеркнули три встречи из его расписания, так как считаете присутствие на них не обязательным; б) написали застольную речь, которую он должен произнести через две недели, так что он успеет просмотреть ее во время следующей поездки на поезде; в) приняли за него и от его имени два ключевых решения, поскольку его встреча затянулась, и теперь надеетесь, что он согласится с ними, поскольку те уже приведены в исполнение. Вы продолжаете: г) по вашему мнению, в последнее время над властными кругами сгущаются тучи, поэтому вы советуете лидеру учесть это во время переговоров; и, наконец, д) вы смогли сократить расходы на офис, а бухгалтеры даже ворчливо поблагодарили вас. «Финансисты довольны?» – не веря своим ушам, спрашивает начальник и одобрительно кивает. Ваш Р покидает короткую пятнадцатиминутную встречу легкой походкой. Несколько побед уже записаны в актив повелителю вселенной в самом начале дня.
Магнетизм – исключительное свойство, оно заложено от природы. Сэр Алекс Фергюсон окружил себя такими магнитами на всех уровнях – от Лина Лаффина, его верного личного секретаря, до Дэвида Гилла, его закулисного генерального директора. Оба они «примагничивали» те обязанности, которые Фергюсон исполнял неохотно. Майк Фелан, помощник по организационным вопросам, признался, что рад был задержаться после ухода начальника, чтобы забрать очки, которые он вечно забывал в кабинете. Фил Таунсенд, директор по связям с общественностью, утверждает, что такие магниты в окружении Фергюсона положительно влияли на его настроение и эффективность:
«Случались моменты, когда сэр Алекс терял обычную для него производительность, чаще всего это случалось, когда он оставался без помощника. Он был гораздо счастливее, например, во время моего первого года здесь, в 2003–2004-м… В конце сезона мы выиграли кубок. В это время в команду пришел Уолтер Смит. В марте, я так думаю. Он [Алекс] провел несколько месяцев без помощника, а с появлением Уолтера его настроение поменялось, потому что они были хорошими друзьями. [Уолтер] – шотландец, бывший менеджер „Рейнджерс“. У сэра Алекса сразу поменялось настроение, он немного расслабился. Следующим летом вернулся Карлос Куэйрос, и тут же начались бесконечные шумные совещания… Эти люди очень сильно облегчали груз, лежавший на его плечах».
Помощники-магниты могут помочь удержать самолет во время внезапной турбулентности. Когда Джон Манзони, генеральный директор Talisman Energy Inc., неожиданно уволился, Джонатан Браун почувствовал, что в этот момент может быть полезным как никогда. Внезапная смена генерального директора может спровоцировать чудовищный стресс в организации. Джон Манзони ушел из фирмы после заседания совета директоров в субботу, и Браун помогал удерживать штурвал, пока новый капитан не появился в кабине пилота.
