2. Не спешите с критикой. Посмотрите на следующий рисунок. Отвечая на вопрос о местоположении точки, большинство людей сразу скажут, что она находится ниже центра треугольника. Но это не так. Если вы произведете необходимые измерения, то обнаружите, что точка расположена в самой середине фигуры.
Так же мы оцениваем и новые идеи. Мы выносим суждение инстинктивно и немедленно, и часто – неправильно. А ведь в других вопросах не делаем поспешных выводов. Например, покупая новую рубашку или свитер, мы обычно не берем первую попавшуюся вещь, а внимательно изучаем весь ассортимент, и это вполне естественно. Так и с идеями – стоит не торопясь обдумать все предложения, прежде чем «покупаться» на новую идею.
Строительство железной дороги, наряду со сложным инженерным проектом, требует еще и воображения, интеллекта, мастерства. Но чтобы поезд сошел с рельсов, кому-то достаточно лишь неправильно перевести стрелку. Это не требует, как известно, особых знаний, а разрушительный эффект огромен.
Негативно настроенный критик может с ходу зарубить любое предложение, если ему что-то в нем не понравится. Его аргументация зиждется на том, что одно слабое место подразумевает несостоятельность всего проекта.
Отвергая часть, вы можете уничтожить и целое (при этом не затратив ни времени, ни усилий, вы считаете, будто чего-то достигли).
Когда мы сотрудничаем с другими, действуем с ними заодно ради общей цели, наши силы должны быть направлены в конструктивное русло. Успех любого мозгового штурма зависит от всех его участников, понимающих важность создания благоприятной атмосферы для выдвижения идей. Поэтому следует избегать негативных оценочных суждений, например таких:
• Это противоречит проводимой нами политике.
• Этого не может быть.
• Кто-то уже пытался это сделать.
• Глупости!
• Рынок не готов к этому.
• Это не вернет инвестиции.
Работа в группе мозгового штурма учит конструктивному подходу к рассмотрению идей.
Когда кто-нибудь говорит «Да, но…» – вы должны сделать так, чтобы они изменили это на «Да, и…» и продолжить с того места, на котором остановился собеседник. Когда кто-либо говорит «Это не сработает» и «Это невозможно сделать», заставьте его или группу людей придумать три способа того, как это может сработать или стать возможным.
Сессия мозгового штурма, в которой преобладает дух партнерства и добрых намерений, позволяет группе использовать новый тип группового мышления, основанный на развитии общих мыслей. Людям не нужно больше спорить друг с другом: все становятся участниками общего фонда идей, способного постоянно меняться и развиваться. Представьте, что ваш мозг – это заколдованный ткацкий станок, который постоянно шьет новые и новые идеи, гипотезы и концепции. Групповое мышление – огромная комната, в которой намного больше средств для конструирования новых идей, гипотез и концептов, неизмеримо более разнообразных, чем продукты гения-одиночки.
Встреча
Билет с идеей. Перед встречей подумайте о проблеме, которую вы хотели бы решить. Попросите каждого участника придумать как минимум одну идею или высказать предположение об этой проблеме – в качестве пропускного билета на встречу. Попросите людей записать свои идеи на карточки и соберите их на входе. Никто не сможет пройти без билета. Начните встречу с зачитывания всех идей.
Время шоу. В нашем визуальном мире, где все быстро меняется, сценическое искусство ценится очень сильно. Подумайте о своей встрече как о чем-то театральном со сценами (декорированными классами), реквизитом (хорошо выполненными подручными материалами) и сюжетами (темами). Менеджер будет режиссером, и в этой роли ему предстоит управлять восприятием участников. Режиссер должен побуждать, провоцировать и вдохновлять людей, почувствовавших себя в тупике. Например, в воркшопе для руководителей по продажам менеджеры носили джерси футбольных команд и держали в руках мячи. Когда им задавали вопросы, они бросали мяч тому, кто должен был отвечать. Когда же хотели сменить тему, свистели и меняли ее. Стены были декорированы постерами с цитатами успешных футбольных тренеров. В конце встречи участники получали миниатюрные футбольные мячи в качестве напоминания о том, что теперь им нужно вбросить свой мяч на настоящее поле.
Звуки успеха. Как и в фильмах, во время собраний музыка способна задать нужный тон и оставить лучшее впечатление у всех участников. Например, можно включать ненавязчивую классическую музыку во время сессий мозгового штурма и легкий джаз во время перерывов. Саундтреком не обязательно должна служить музыка. Вы можете использовать звуки ревущей толпы, чтобы взбодрить участников, или записи смеха, чтобы помочь людям расслабиться, когда они излишне тревожатся. Для ситуаций, в которых кто-то ведет себя грубо, подойдет звук джунглей. Колокола и гонги могут звучать в тот момент, когда команда пришла к единому мнению. Звук взрыва бомбы можно использовать в моменты, когда отвергается какая-нибудь идея, и так далее. Число вариантов бесконечно.
1. Определите задачу. Сформулируйте – как можно четче – вашу проблему в виде вопроса.
2. Подберите участников. Оптимальное количество членов группы – 6–12 человек. Все участники должны иметь положительный настрой и быстрый, гибкий ум. Это должны быть сильные, независимые личности, с энтузиазмом относящиеся к участию в подобном семинаре и чувствующие реальную потребность улучшить положение дел. На занятие следует также пригласить человека, способного в силу своего положения принимать решения и осуществлять задуманное.
Примечание. Важно, чтобы лидер группы корректировал при необходимости высказывания влиятельного лица, поскольку ничто не довлеет над подчиненными так, как мнение руководства.
3. Создайте благоприятную обстановку. Лучшее место для занятий – удобная комната. Участники группы должны осознать недостаток свежих творческих идей и безотлагательность проведения мозгового штурма, но следует предусмотреть и перерывы в занятиях.
4. Выберите лидера группы (ведущего). Он должен обладать опытом налаживания контактов в коллективе и быть достаточно красноречивым (способным перефразировать высказанные предложения и найти приемлемые аналогии).
Обязанности лидера группы:
• Он должен как следует готовиться к заседаниям.
• Он должен попросить всех участников группы ознакомиться с некоторыми методиками развития творческого потенциала; составить подробный план семинара.
• Ему следует пригласить на встречу представителей разных сфер деятельности: как экспертов в данной области, так и неспециалистов, а также лиц, от которых может зависеть будущая судьба обсуждаемых в группе идей. Наблюдатели и приглашенные не должны влиять на решения группы. Как ложка дегтя в состоянии испортить бочку меда, так и мнение влиятельного лица может свести на нет усилия группы по поиску новых идей. Все участники должны быть равноправны.
