Сами правила футбола регулирует солидная организация – Международный совет футбольных ассоциаций. Каждое правило рассматривается чуть ли не под микроскопом.
А проведением футбольных чемпионатов занимается FIFA (Международная федерация футбола).
Почему все так сложно? Потому что если перестать соблюдать правила или трактовать их каждый раз по-разному, то футбол как игра тут же исчезнет.
Правила и жизнь
Часто люди недооценивают роль правил в их жизни, потому что не задумываются над этим вопросом. Но подумайте о следующих вариантах.
• Представьте, что у вас на работе зарплата выплачивается не персонально, а сразу всему отделу.
• Представьте, что пассажиры автобуса выбирают маршрут голосованием.
• Представьте, что цена поездки в такси зависит не от времени поездки, а от пункта назначения. Поездка в аэропорт стоит фиксированную сумму, независимо от того, где водитель взял пассажира.
Как только вы задумаетесь над этими примерами, то поймете, насколько важны правила в повседневной жизни.
На самом деле любая работа с людьми – это работа по установлению правил. Почему нужно абсолютно четко видеть систему управления коллективом? По следующим причинам, которые вы должны хорошо понимать.
1. Когда есть правила, снижается риск ошибки. Когда каждый человек знает, как он должен поступать, и для этого существует написанное правило, ошибиться намного сложнее, чем если каждый будет поступать кто во что горазд.
2. Уменьшается неразбериха. Почему? Потому что в правилах записано, кто и что делает. Поэтому ситуация, когда непонятно, кто должен заниматься каким-то конкретным делом, попросту отсутствует.
3. Третье преимущество – это стабильность. Когда у нас есть правила, когда мы строим систему, у нас нет незаменимых работников, незаменимых сотрудников, незаменимых членов коллектива. Место каждого, кто заболел, не пришел или выбыл по каким-то другим причинам, может занять другой – потому что он знает, по каким правилам нужно что-то делать.
4. Отсутствие конфликтов. Когда правила прозрачны и всем понятны, какой смысл конфликтовать? Можно все делать по правилам, и все видят конечный результат.
Как следствие, системный подход дает высокую производительность.
Но есть противоположный подход, который очень часто применяется людьми некомпетентными, людьми, которых не обучали системному подходу. Это лозунговый подход, когда вместо правил оказываются заявлены пустые лозунги. Что-то типа: «Работать надо лучше, лучше надо работать, не будете лучше работать, всех уволю».
Почему лозунги – это бессмыслица? Потому что это набор очень абстрактных заявлений, которые нужны только для задания направления. Лозунги не дают ответов на вопросы о том, как конкретно поступать в некоторой ситуации. Следовательно, тот директор или руководитель, который бездумно повторяет лозунги, на самом деле не руководит, а занимается пустой болтовней.
Теперь посмотрим, как применительно к работе с людьми работают все те базовые принципы системного подхода, которые мы рассмотрели в прошлой главе.
Построение системы
Как только вас назначают руководителем совершенно нового подразделения или вы как предприниматель основываете новую фирму, вы сразу должны построить систему. В случае с людьми ваши действия состоят из двух этапов.
1. Вы должны прописать в инструкции действия каждого человека.
2. Вы должны обучить этим инструкциям каждого сотрудника.
Построение системы – это основная задача руководителя. Если во время работы произошел сбой или конфликт, нужно придерживаться правила:
Виноват не человек, виновата система.
Это значит, что вы где-то допустили ошибку и неудачно, неправильно построили систему.
Хорошим примером системного подхода является авиация. Все действия всех сотрудников, обеспечивающих полеты, строго регламентированы и постоянно контролируются.
Любое нарушение самым внимательным образом анализируется. В частности, когда в авиации случается некоторый конфликт или происшествие, то самым подробнейшим образом выясняется причина происшествия и вносятся изменения либо в правила полета, либо в правила конструирования самолетов. Благодаря этому в авиации действует совершенно поразительная закономерность: все авиакатастрофы уникальны, нет повторяющихся авиакатастроф. Это значит, что каждый раз катастрофу вызывало воздействие какого-то нового фактора, который до этого еще не был учтен, но после катастрофы он был проанализирован и были приняты меры по его устранению. Соответственно, с каждой новой авиакатастрофой безопасность авиационной системы в целом становится выше.
Стихийная система – это когда система делает что-то не то. Показателем стихийной системы является тяжелая атмосфера в коллективе. Недовольство сотрудников, постоянные конфликты, обвинения на совещаниях. Это значит, что какая-то система сложилась, но она не дает того результата, который нужен коллективу.
Недовольство рядовых сотрудников – это тяжелая атмосфера. Недовольство руководящего состава – это разносы на высшем уровне. Все это говорит о том, что система ложная и делает не то.
Можно привести пример из практики бизнес-консультанта Эдвардса Деминга. Как-то раз его вызвали на химическое предприятие, на котором время от времени случались взрывы и пожары. Проанализировав статистику, он сказал, что предприятие производит пожары так же, как и готовую продукцию. Это уже не случайные возгорания, а система.
Пограничный конфликт
Как только вы столкнулись с любым скандалом, смотрите, нет ли системного конфликта.
Что такое системный конфликт с точки зрения управления людьми? Это значит, что где-то в правилах четко не прописано, кто отвечает за результат. Другое название системного конфликта среди людей – пограничный конфликт.
Скажем, есть два отдела, и непонятно, кто несет ответственность за конкретное действие или за исправление ошибки.
Например, если неверно был указан адрес доставки, то за это отвечает отдел доставки или отдел продаж? Если не записано в правилах, неизбежен системный конфликт. Обычно постоянные конфликты на работе указывают на наличие системного конфликта, который можно устранить путем четкого прописывания в инструкциях, кто отвечает за результат.
Как правильно проводить анализ конфликта?
Каждая компания кроме прописанных правил имеет еще и неписаные, подразумеваемые правила. Основываясь на них, каждый сотрудник имеет некоторые ожидания от других сотрудников. Если его ожидания не оправдываются, начинается конфликт.
С точки зрения начальника, первым шагом в анализе конфликта является выяснение ожиданий сотрудников. Что, по их мнению, должен делать другой человек, чего он не делает. А дальше нужно понять причину несоответствия ожиданий. Обычно выделяют три возможные причины:
