2. Анализ элементов постоянной борьбы.
Организации, которая сталкивается с хроническими проблемами, зачастую требуются легкий толчок и наставления, чтобы увидеть, как ее противоборствующие потребности принимают форму. Руководители высшего звена компании Georgia-Pacific получили необходимый импульс, когда мы начали совместную работу. Georgia – Pacific — один из ведущих мировых производителей и поставщиков тканей, упаковочных материалов, бумаги, бумажной массы, строительных материалов и сопутствующих химических веществ. На предприятиях компании во всем мире трудится около 35 тысяч человек. Новые взгляды на команды и командную работу положили начало разговорам о реорганизации. Одним из мест, где разгорелась борьба, стал производственный цех Gypsum Division, сотрудники которого хотели перемен, но при попытке их внедрения руководители, как это часто бывает, столкнулись с яростным сопротивлением. Некоторая часть производственных рабочих собиралась подождать, прежде чем соглашаться с любыми новшествами, которые предлагало руководство. Стало ясно, что они не являются реакционерами и перемены, направленные на повышение эффективности или продуктивности, в общем и целом соответствуют их желаниям. Фактически им надо было взять инициативу на себя. И управленцам, и работникам требовался баланс между инициативой и подчинением. И они сумели его найти.
3. Скрытые парадоксы внутри взаимосвязей «из… в» («от… к»).
Как отмечалось в главе 1, сеть гостиниц Livli Hotels сделала крутой поворот в сложной финансовой ситуации, сменив курс с контроля над расходами и сокращения штатов на рост компании. Во время обсуждений последствий этого шага с Лиз П., вице-президентом по трудовым ресурсам, некоторые парадоксы стали очевидными. Я встретилась с командой из девяти специалистов отдела кадров и предложила выполнить упражнение на тему «от… к», чтобы стимулировать их размышления о противоборствующих парах.
Ниже приведен итог нашего разговора, посвященного сфере трудовых ресурсов. Важно отметить, что у нас не было намерения сосредоточиться на том, как именно перейти от того, что написано в левом столбце, к тому, что написано в правом. Мне важно было обозначить парадоксы. Обсуждение после этой таблицы показывает, чем были полезны эти парадоксы и как они показали путь к решению проблем.
Чтобы составить эту таблицу, нужно было обсудить с членами команды, что они как индивидуальные работники и команда в целом считают необходимым. В одних случаях возникало решение, которое требовало конкретных шагов в стиле «или… или»; в других случаях становилась очевидной необходимость добиться баланса между двумя взаимозависимыми противоположностями.
Когда члены команды сформулировали эти пункты, я спросила их: «Где сосредоточен максимум энергии?» Все сошлись на пункте «основной фокус на местном» и «основной фокус на глобальном». Они начали говорить об этих пунктах как об «от… к» – без каких-либо указаний с моей стороны; постепенно складывалось четкое понимание того, что нужно делать и то и другое. Так родился первый парадокс. Разговор естественным образом вошел в аналитическое русло «А что если…?». Что произойдет, если мы переключим все свое внимание на глобальное и перестанем зацикливаться на мелочах? Каким образом можно уделять внимание потребностям местных подразделений и при этом ставить целью глобальное присутствие? Обсуждение локального и глобального плавно перешло в обсуждение «существующих инструментов» и «дополнительных инструментов для расширения возможностей».
Среди «существующих инструментов» участники дискуссии назвали «экспатриантов», имея в виду привлечение иностранных специалистов. Этот процесс они считали инструментом и для развития одаренных специалистов во всех филиалах компании, раскиданных по всему миру, и для удовлетворения корпоративной потребности в сотрудниках с определенными навыками и талантами. (В системе Livli иностранный специалист едет из родной страны в другое место, где есть гостиницы компании, на срок от одного года до трех лет. Зачастую этот человек занимает техническую или руководящую должность, на которую не удается найти кандидата на местах, однако в течение своего пребывания в другой стране иностранный специалист обучает местного сотрудника, который в дальнейшем заменит его.)
В арсенале нынешних средств компании, призванных способствовать расширению ее возможностей, были процесс кадрового планирования, программа преемственности и аналитика. Все участники дискуссии ощущали, что это прекрасные рычаги, но их явно недостаточно. Широкий спектр потребностей, связанных с рекрутингом, наймом, скринингом, наставничеством, оценкой, продвижением и т. д., только выиграл бы от дополнительных инструментов. И это заставило участников задаться вопросом: «Какие именно инструменты нам необходимы?» Как отмечалось в этой главе, вопросы типа «какой?» зачастую указывают на выбор альтернатив («или… или»). Поэтому строка в таблице, касающаяся инструментов, привела к выбору «или… или», а не к парадоксу.
Другая беседа, потребовавшая выбора между «или… или», знаменовала собой переход от рассмотрения того, что было бы хорошо иметь, к более четкому фокусу на главных приоритетах. Однако в царстве приоритетов команда участников могла бы открыть такие парадоксы, как краткосрочные и долгосрочные потребности. Сходная многослойная структура проявилась в заключительной дискуссии о команде из отдела кадров, которую воспринимали как «замечательную», имея в виду, что она сосредоточена на гибком («мягком») полюсе организации. Работники отдела кадров помогали, поддерживали, воодушевляли, тогда как другие отделы компании были ориентированы на эффективность работы и фокусировались на практических результатах. Выполняя «жесткие» задачи, управленцы высшего звена вовсе не обязательно реагировали на «мягкие» потребности, поэтому отделу кадров приходилось противостоять им. Это была ситуация «или… или», но в концепции более ассертивной (умеющей настоять на своем) команды кадровиков воплощен парадокс ориентации на продуктивность и ориентации на отношения. Во время всех остальных дискуссий обнаруживались все новые и новые парадоксы. Фактически за одним-единственным исключением даже предварительная формулировка идеи «от… к» содержала в себе взаимозависимые противоположности.
Единственное, что требует дополнительных пояснений, – принцип 80/20. В отделе кадров компании Livli считается, что принцип 80/20 относится к обсуждению таких факторов, как согласие и готовность. Если есть согласие с идеей или готовность к внедрению плана, подпадающие под соотношение 80/20, то работники отдела считают, что победа за ними.
Однако когда они предлагают свою идею или действия на рассмотрение руководителей высшего звена, они чувствуют, что практически постоянно вынуждены подталкивать тех. Сотрудники отдела кадров хотели бы работать в ситуации, когда их чаще приглашали бы поделиться своими идеями. Парадокс, родившийся в этой дискуссии, можно было бы назвать просто «толкай и тяни» или выразить словами «проактивный и реактивный».
