• Меняющаяся социальная атмосфера представляла собой беспрецедентную смесь поколений работников.
Вооружившись пониманием этого контекста, руководство Linkedln превратилось из еще одной сети СМИ в нечто новое.
В прошлом году Linkedln стала одним из самых действенных инструментов бизнеса на планете. Эта сеть, которую долгое время считали хранилищем оцифрованных резюме, сейчас насчитывает 225 млн членов, разместивших в ней свои профили и отчеты о своем образовании и опыте работы. В наши дни они не просто ждут приглашения на собеседование. Пользователи Linkedln создают профессиональные портфели, демонстрирующие их лучшие достижения – начиная от публикаций и видео и заканчивая презентациями PowerPoint. Они используют непрерывно расширяющийся спектр приложений Linkedln наподобие CardMunch, которое позволяет сканировать визитки, чтобы загружать контактную информацию. Они сообщают друг другу различные реквизиты компаний. И все чаще склонны читать Linkedln Today, в котором собраны новости из множества источников. Благодаря таким новым характеристикам число пользователей, которые подключаются к системе хотя бы раз в месяц (только с компьютера, без учета мобильных телефонов), достигло 141 млн человек и, по данным ComScore, за последний год подскочило на 37 %. Среди рекрутеров Linkedln стала стандартом – 88 компаний из списка Fortune 100 приобрели лицензию на использование этого программного обеспечения, чтобы искать и отслеживать соискателей34.
Обращаясь к парадоксам в поисках верного решения, убедитесь в том, что вы учли все элементы окружающей среды, как это сделала компания Linkedln.
Генеральный директор компании Linkedln Джефф Вейнер явно понимает, что контекст компании сформирован не только национальными, но и глобальными факторами. Его планы по созданию новых сервисов в рамках сети отражают это понимание: «Представьте себе платформу, которая может в цифровом виде предоставить все возможности, существующие в этом мире… Linkedln в режиме реального времени сообщает, где существуют рабочие места, где не обслуживают клиентов и где людям необходимо обучение»35.
Возникновение сложности
Конфликт контекстов и культур вызывает сложные организационные проблемы. Сердцевиной этих проблем будут пары противоположностей. Типичным примером является компания, которую приобретает организация с совершенно иной культурой и/или представляющая отрасль, оперирующую в другом контексте.
Катастрофическое поглощение компанией Quaker Oats компании Snapple Beverage Company дает наглядный пример того, что происходит во многих подобных ситуациях. Поглощающая компания навязывает свое восприятие контекста и свою культуру поглощенной компании. Вместо того чтобы пытаться оперировать своими уже имеющимися каналами сбыта и рекламными программами и уважать сеть сбыта и брендинг, которые так успешно создала Snapple, Quaker сбывала и продвигала товары Snapple точно так же, как она делала это с остальными своими товарами. Результаты этого дали о себе знать немедленно и имели глубокие последствия. Промах Quaker позволил Coca-Cola и PepsiCo начать непосредственно конкурировать с Snapple с помощью своей новой продукции. Кроме того, Quaker приобрела Snapple в 1994 г. за 1,7 млрд долларов, а через 27 месяцев продала всего лишь за 300 млн долларов.
Драматический пример столкновения контекста и культуры – которое имело далеко идущие последствия как для компании, так и для ее сотрудников – привлек всеобщее внимание в начале сентября 2013 г. Достоянием общественности стал тот факт, что некоторые правительственные агентства, особенно Агентство национальной безопасности (АНБ) США, обладают большей способностью преодолевать корпоративные и индивидуальные системы интернет-безопасности, чем полагали эксперты. Правительство может взломать коды, если сочтет это необходимым. Вопрос звучал так: можно ли предоставить выбор из двух альтернатив – «защита населения VS корпоративная/индивидуальная приватность/безопасность» – как пару взаимозависимых противоположностей?
Инженерный совет Интернета {Internet Engineering Task Force {IETF)) состоит из тысяч людей со всего мира. Они не платят членских взносов, чтобы вступить в эту организацию, но собираются – физически и/или виртуально – в течение года на встречи, имеющие отношение к проблемам Интернета, например к тому, как работает электронная почта и как можно усовершенствовать безопасность в Глобальной сети. Эти люди могут быть сотрудниками компаний или правительственных учреждений либо вовсе не состоять ни в какой организации. Нет никаких препятствий для вступления в эту организацию; это может сделать любой обладающий техническими навыками и желанием внести свой вклад.
Эта система слаженно работала на протяжении нескольких десятилетий. Однако после террористической атаки на башни-близнецы Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. агентства безопасности многих стран заинтересовались возможностью проникать сквозь стену корпоративной системы безопасности и систему защиты частной жизни отдельных людей. Когда документы АН Б, предназначенные для служебного пользования, выплыли на свет в результате нарушения служебных обязанностей Эдвардом Сноуденом36, члены группы IETF осознали, что их самые благие намерения оказались разрушенными некоторыми их коллегами.
Председатели комитетов IETF тяготели к парадоксальному подходу к решению проблемы, а правительственные учреждения – нет. IETF чувствовала, что в интересах всех будет признать конфликтующие на первый взгляд нужды и приложить максимум сил к пересмотру спецификаций безопасности в Интернете. До сих пор неясно, сможет ли парадокс восторжествовать над подходом «или… или», но силы, питающие торговлю и свободу личности, придерживаются парадоксального мышления IETF.
И все же есть пути разрешения этой сложной дилеммы. Как осуществлять поглощения и слияния, мысля парадоксально и избегая конфликта культур, предложил Карл Шеперд, основатель Ноте Away. Даже рекламный слоган этой туристической компании подразумевает «и»: «Давайте останемся вместе». Шеперд провел 18 глобальных поглощений в течение восьми лет, начиная с 2005 г., то есть в среднем более двух поглощений в год. До работы в Ноте Away он был исполнительным директором Hoover’s Online и тоже руководил там многочисленными поглощениями. Журналистка из Forbes Черил Коннер перечисляет в своей статье шесть главных советов Шеперда, согласно которым управление тремя парами взаимозависимых противоположностей представляет собой формулу успеха Шеперда37. Он советует «относиться к ним бережно» и «не полагаться на традиционные оценки». Суть этой пары – «знать, чего они хотят» и «знать, чего хотите вы». Затем он говорит: «Пользуйтесь советами лучших консультантов, которых только можете найти» и «посоветуйте продавцу тоже обратиться к самым лучшим консультантам, которых он сможет найти». Эта пара не нуждается в интерпретации. Наконец, Шеперд дает такой совет: «С первого дня сфокусируйтесь на интеграции» и «у вас должен быть план». Это парадокс краткосрочности и долгосрочности, который возникает в сценарии практически всех компаний.
