Рис. 42
Рис. 43
Анализ Hoover’s высветил еще один парадокс, с которым сталкивается национальная организация с хорошо сбалансированным руководством, – это поглощения и органический рост: «Помимо основной стратегии роста за счет поглощений уже существующих организаций на новых рынках сеть IPC успешно предлагает свои услуги новым филиалам в тех областях, где она уже функционирует»40.
В эту совокупность целей встроено признание сетью IPC того факта, что административное и клиническое руководство должно быть сбалансировано, чтобы удовлетворять требования клиентов в постоянно меняющемся мире здравоохранения. Иначе говоря, для того чтобы компания совершила свое попадание в цель, забота о бизнесе и забота о пациентах должны быть для нее равнозначны.
Уважайте контекст, в рамках которого вы функционируете, и культуру, которая помогает вам преуспевать в этом контексте. Если ваша группа является частью большой организации, в четкой форме доведите до сведения своего национального/ глобального руководства, почему ваш контекст требует, чтобы вы воспользовались какой-то конкретной рыночной возможностью или отказались от нее.
Часть III
Результаты процесса внедрения
Глава 9. Пребывание в рабочем состоянии
Жизнь можно понять, лишь оглядываясь назад, но жить нужно, смотря вперед.
Серен Кьеркегор
Парадоксальный подход позволяет выявить истинное положение компании без прикрас – и это происходит во время грубой проработки моделей. Кроме того, процесс предусматривает «повторную упаковку», когда вы превращаете окончательную модель в план действий с целями, последовательностью шагов, сроками, системой отчетности и задачами.
Начало процесса
Макс и Колин Старклофф основали Paraquad в 1970 г. Это некоммерческая организация, миссией которой является оказание помощи инвалидам – поддержка их независимости, права выбора и предоставление новых возможностей. Сфокусировавшись на своем родном Сент-Луисе, основатели Paraquad сделали акцент на привлечении широких слоев местных жителей к сбору средств. Раздел «О Paraquad» на сайте организации ориентирован на жителей Сент-Луиса даже при условии того, что новаторские изобретения Макса Старклоффа вроде съездов с тротуаров для инвалидных кресел сейчас можно увидеть по всей стране.
Хотя Макс был лицом и душой организации на протяжении всех 33 лет пребывания на посту руководителя, стало ясно, что организации будет полезен человек, таланты которого дополняли бы Макса. Возникла необходимость в новом опыте и различных способах решения деловых вопросов. Первый генеральный директор Paraquad после ухода Макса с его поста сделал акцент на получении грантов и добился грандиозного успеха, увеличив годовой бюджет с 4 до 11 млн долларов за 11 лет. После изменений в экономике, вызванных рецессией 2008 г., привлекать деньги в форме грантов стало гораздо сложнее. Борьба с вышестоящими инстанциями шла несколько лет. Все это время никто не занимался некоторыми источниками денежных поступлений, связанными с благотворительностью; эти деньги перестали поступать в Paraquad. Именно так обстояли дела, когда мы начали обсуждать ситуацию с руководителями этой организации.
Многие планы стали обретать форму, например идея уникального заведения для отдыха и занятий спортом, в котором инвалиды и обычные люди могли бы вместе проводить время. Были тщательно проработаны программы, позволяющие получать больше прибыли, например программы «домашнего ухода и приема заказов по телефону», профессиональной реабилитации, консультирования по поводу трудовой деятельности и т. д.
Чтобы осуществить эти крупные проекты, а также продолжать поддерживать более мелкие успешные начинания, организации требовалось сочетание методов, которое расширило бы ее базу источников денежных поступлений. Я встретилась с директором по маркетингу компании Paraquad и составила карту, показанную на рис. 44, – приблизительное видение модели, которая должна была помочь Paraquad работать с парадоксальным мышлением. Эта модель была лишь первым черновым наброском. Она неидеальна, и именно по этой причине я привожу ее здесь. Она содержит достаточный объем релевантной и взаимосвязанной информации, которая позволила компании решить проблему своего развития.
Рис. 44
Когда вы будете прикладывать усилия для удовлетворения конфликтующих на первый взгляд потребностей, пусть ваша команда работает над составлением модели, не придавая чрезмерного значения выбору слов или перекрестной проверке благоприятных и неблагоприятных исходов, как это было описано в главе 6.
Середина процесса
Компания Shrades (реально существующая компания, которую я упоминаю под вымышленным названием) начала свое существование в 1937 г., занимаясь брокерской деятельностью в области страхования и финансовыми услугами. Я бы назвала ее холдинговой компанией, отличающейся крайним индивидуализмом. Достаточно лишь бросить беглый взгляд на ее сайт – и сразу же станет ясным акцент на «отличительных характеристиках и основополагающих ценностях». Для этой компании управление парадоксом означает одновременно зарабатывать деньги для своих клиентов и всегда придерживаться ценностей, установленных десятилетия назад и определивших методы работы. Штаб-квартира расположена в Нью-Йорке, однако у компании есть представительства по всему земному шару, в которых работает около 1200 сотрудников; 25 % из них владеют акциями компании. Нынешние показатели – это лишь верхушка айсберга; под водой скрыта история успеха, который помог компании быть неизменно прибыльной.
• По данным на 31 марта 2012 г., капитал компании составлял 352 млн долларов.
• За налоговый 2012 г. доход составил 491 млн долларов.
• По данным на 31 марта 2013 г., сумма совокупных активов, находящихся под управлением компании, составила 77,3 млрд долларов.
Портфель Shrades состоит из множества индивидуальных компаний, поэтому главным стратегическим соображением было получение показателей, которые позволили бы определить, насколько продуктивны эти компании – выражаясь метафорически, будет ли каждая конкретная компания наслаждаться полуденным солнцем или ей суждено увязнуть в трясине своей корпоративной жизни. Руководство Shrades сделало несколько шагов в этом направлении, но на их пути встало множество факторов, связанных с ценностями компании. Короче говоря, процесс оценки оказался непростым. Дело было не в количественных показателях, демонстрирующих эффективность и продуктивность работы отдельных компаний; нужно было помогать людям руководить этими компаниями и работать в них. Shrades столкнулась с парадоксом. С точки зрения культуры это была компания, лояльная к своим клиентам, что демонстрировали хорошие показатели доходов, и компания, лояльная к своим сотрудникам, о чем говорила низкая текучка персонала и значительное количество акций компании, принадлежавших сотрудникам. Руководство Shrades обнаружило, что гораздо проще говорить об общих ценностях и о том, как бизнес соответствует этим ценностям, чем скрупулезно исследовать качество работы и принимать тяжелые решения, связанные с плохой работой. При этом руководство знало, что топ-менеджеры и руководители отдельных направлений бизнеса должны начать сложный разговор об эффективности работы.
