«Но»-случай: Фред Санфорд
«Фред руководит командой превосходных специалистов, но менее способных сотрудников переправляет в другие отделы, не желая разбираться с ними самостоятельно».
Фред Санфорд, персонаж старой кинокомедии «Санфорд и сын», управлял свалкой и был изобретательным продавцом. С помощью всевозможных историй и хитрых приемов он умудрялся продавать свой хлам ничего не подозревающим покупателям.
Фред Санфорд в коллективе компании – это человек, который дает хорошие рекомендации плохим работникам, чтобы гарантировать их перевод в другой отдел. Фреду Санфорду не хватает мужества, чтобы призвать лодыря к порядку или добиться его увольнения, поэтому он прилагает все силы к тому, чтобы переложить эту проблему на чужие плечи. Взять на работу человека, ранее работавшего в отделе Фреда Санфорда, – это все равно что проснуться однажды утром и обнаружить у себя в гостиной весь ненужный хлам из соседского дома.
Решение. Не навязывайте своим коллегам никчемных работников. Ваша задача – либо заставить их работать, либо выставить их за дверь компании.
Ваши взаимоотношения с подчиненными и их мнение о вас имеют критическое значение. У каждого есть свое «но», в том числе и у вас. От отношения подчиненных к вам как к человеку и как к сотруднику компании будет зависеть, станут ли они терпеть ваши недостатки. Будут ли они прикрывать их или, наоборот, станут всячески подчеркивать? Если они будут вас уважать, то спишут вашу дотошность на внимание к деталям. Если вы грешите снисходительным отношением к подчиненным, но при этом слывете неплохим человеком, они скажут:
«Пусть он несносный сноб, но он наш сноб». Если подчиненные вас не любят, то ваше положение уязвимо, и они начнут мстить, как только ваша позиция ослабеет. Вы должны знать, что думают о вас окружающие. Старайтесь улучшать взаимоотношения с ними, устраняя свои недостатки, которые усложняют им работу. Проще говоря, научитесь ценить людей, и они вас поддержат. Попробуйте обращаться с ними неуважительно, и это отношение вернется бумерангом.
Примите недостатки своего начальства
Сначала мы хотели написать «полюбите недостатки своего начальства», но если вы умны и сообразительны, то наверняка уже это сделали. Как и у вас, у вашего начальника есть какое-то «но» (или даже несколько). Его недостатки могут быть серьезными или мелкими. Ваша задача – их прикрывать. Понаблюдайте за ними, проанализируйте и поймите их. Определите наиболее значительные и заметные «но». Вы должны определить слабые и уязвимые места своего босса, а затем применять свои навыки таким образом, чтобы заполнять его пробелы. Если ваши сильные качества позволяют сделать недостатки начальника незаметными и безобидными, то вы просто золотой работник. Только подумайте, какую власть и защиту дает репутация человека, готового компенсировать недостатки своего начальства! Чем лучше выглядит начальник в глазах окружающих благодаря вашим стараниям, тем больше у вас шансов на повышение по службе и увеличение заработной платы.
Одна из ваших целей как подчиненного – стать для своего руководителя левым блокирующим полузащитником.
«Но»-случай: Слепая зона
«Джилл – сильный руководитель, но у нее есть слепая зона: она не видит недостатков одного из своих подчиненных».
Трогательный фильм «Невидимая сторона» основан на правдивой истории бездомного чернокожего подростка с нестандартными габаритами, нашедшего приют в семье белых и открывшего свой истинный талант в школьной команде по американскому футболу. Название фильма объясняется тем, что юноша играет на позиции левого блокирующего полузащитника. Это самая важная позиция на линии нападения, потому что игрок защищает праворукого квотербека со стороны его слепой зоны. Это зона, в которой игрок команды соперника может незаметно приблизиться к квотербеку для перехвата паса.
У вашего начальника наверняка тоже есть своя слепая зона: с высоты своего положения он не видит всего, что происходит в отделе прямо у него под носом. Возможно, где-то рядом назревает опасная ситуация, а ваш босс ничего даже не подозревает. Возможно, какой-то сотрудник безответственно подходит к работе или провоцирует конфликты в коллективе, и это ускользает от внимания руководства. Проблема может обостряться тем, что этот нерадивый сотрудник умеет налаживать дружеские отношения с начальством.
Несколько лет назад у Джо обнаружилась огромная слепая зона, в которую попал один из членов его руководящего состава. Со своей позиции Джо видел лишь отличные результаты его деятельности и выполнение поставленных задач. Он не замечал, что этот человек подрывает командный дух своих подчиненных. Понадобилось вмешательство одного решительного руководителя, чтобы пролить свет на эту ситуацию и донести ее до сведения Джо. Практически весь руководящий состав собрался у него в кабинете. Они рассказали, как ведет себя этот человек и как отражается на них его поведение. Услышать такое было нелегко. Джо был поражен и расстроен тем, что не замечал под носом слона. Урон, причиненный тем человеком моральному духу в коллективе, оказался настолько огромен, что Джо вынужден был принять кардинальные меры и уволить обидчика. Это было непростое решение, поскольку с тем человеком его связывали дружба и хорошие рабочие отношения. Но он сделал то, что должен был, и не в последнюю очередь благодаря мужественным коллегам, которые заставили его увидеть проблему, ускользавшую от его внимания. Все они были его левыми блокирующими полузащитниками, страхующими его в слепой зоне.
Решение. Если среди недостатков вашего начальника есть и слепая зона, вы должны стать его левым полузащитником и прикрывать его с той стороны. Призвав на помощь все свое мужество, вы должны рассказывать ему правду о подобных неприятных ситуациях. Ваша задача – поддерживать своего босса, предоставляя ему информацию, необходимую для улучшения бизнеса и защиты себя и команды, за которую он несет ответственность. Каким бы трудным ни был этот разговор, ваш долг – на него решиться.
Еще один верный способ заслужить повышение – взвалить на себя все трудные задачи, если начальник попался бесхребетный.
«Но»-случай: Мистер сливочный
«Биллу хватает ума для этой должности, но он слишком мягок с людьми».
В детстве мы называли мистером Сливочным водителя грузовичка-холодильника, который ездил по округе и продавал мороженое. У него было самое вкусное шоколадное и ванильное сливочное мороженое. Проезжая мимо, грузовичок играл мелодию, которою ни с чем нельзя было перепутать. Обычно она раздавалась под нашими окнами как раз тогда, когда мама накрывала на стол. Мы визжали и упрашивали ее купить мороженое, но она не сдавалась и, к нашему великому разочарованию, всегда отвечала «нет». Наша мама была ангелом, но мы были уверены, что она втайне ненавидит мистера Сливочного и его музыкальный грузовик.
Среди руководителей тоже встречаются мистеры Сливочные. Они ведут себя слишком мягко и нерешительно, когда нужно проявить твердость и четко расставить все по местам. Некоторые начальники не умеют жестко говорить «нет». Они позволяют подчиненным начинать бесперспективные проекты, не имеющие шансов на успех и только расходующие ресурсы компании. В дарвинистском мире корпоративной политики мягкотелость руководителя приводит к ухудшению показателей по отделу и отсрочиванию непростых решений. Есть и другие практические риски мягкотелости. Люди начинают пользоваться добротой начальника и пытаются им манипулировать. В крайних случаях мягкотелый начальник может даже столкнуться с агрессией и запугиванием со стороны напористого подчиненного. Нашей матери проще всего было бы уступить мольбам четверых детей и купить мороженое, но она не уступала. Мороженое испортило бы нам аппетит, и его покупка стала бы не самым разумным расходованием средств из ограниченного семейного бюджета. Мама не была мягкотелой. Она умела говорить «нет», и это шло нам только на пользу.
