Предисловие
В начале 1960-х годов известная детская писательница Пегги Перриш (Peggy Parrish) познакомила мир с Амелией Беделией, домохозяйкой, которая не понимала переносного значения слов. Она пыталась печь бисквиты (sponge cake) из губок (sponges), сажала сорняки (weeds), когда ее попросили прополоть сад (weed the garden), и била (hits) дорогу палкой, услышав, что семья собирается отправиться в туристический поход (hit the road). Мои дети заходились от восторга, читая про ее комические приключения.
Я тоже готова смеяться вместе с детьми, пока не вспоминаю про всех Амелий Беделий, с которыми мне приходилось сталкиваться на работе. Вот только над ошибками, которые совершают люди, пытающиеся скрупулезно выполнять свои рабочие обязанности, смеяться вовсе не хочется. Эти ошибки возникают из-за непонимания целей и задач проекта или из-за неспособности предсказать последствия внесения изменений в сложную систему. Это ошибки команд как решивших отказаться от поиска альтернативных вариантов, так и поленившихся детально рассмотреть все предложенные альтернативы.
Такие ошибки не только значительно снижают производительность труда, их последствия куда более плачевны. Это срыв графика из-за необходимости переделывать работу. Это дополнительное время на совещания – ведь после обнаружения ошибки нужно снова собрать весь коллектив и решить, что делать дальше. Это переполненная входящая почта – ведь если раньше человек четко знал, к кому с какой проблемой адресоваться, то теперь приходится рассылать многочисленные или даже скрытые копии.
И всех этих ошибок можно избежать при помощи описанных в данной книге игр.
Да-да, именно игр.
Как объяснили Дейв, Санни и Джеймс, совместные игры помогают организациям в решении серьезных проблем. Взяв за основу свой богатый и разнообразный опыт и соединив его с теорией, Дейв, Санни и Джеймс начали с перечисления причин, благодаря которым эти игры могут сделать организацию более эффективной. Также они поделились с нами списком игр, дающих ключ к решению сложных проблем, возникающих при работе в команде.
Как проектировщика подобных игр, меня поразило то, что Дейв, Санни и Джеймс включили в свой перечень как собственные наработки, так и скомпилированный чужой опыт. В результате появилась книга «Monday Morning Ready», которую можно прочитать за выходные и в понедельник выйти на работу с новыми идеями.
Эту книгу следует всегда держать под рукой. Начав с одной или двух игр, вы, скорее всего, вернетесь к ее чтению или воспользуетесь информацией с сайта www.gogamestorm.com, чтобы узнать, какие еще игры, призванные помочь вам достичь желаемых целей, разработали Дейв, Санни и Джеймс.
Люк Хохман, основатель и исполнительный директор фирмы «The Innovation Games»
От издательства
Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу электронной почты comp@piter.com (издательство «Питер», компьютерная редакция).
Мы будем рады узнать ваше мнение!
На веб-сайте издательства http://www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.
Введение
В 1807 году братья Гримм начали собирать народные сказки, которые ранее никто не записывал. В 1812 году был опубликован сборник «Детские и семейные сказки» из 86 сказок. К моменту седьмого, последнего прижизненного издания количество сказок выросло до 211. Если бы не труд братьев, мы бы никогда не узнали про Румпельштильцхена, Белоснежку, Спящую красавицу, Рапунцель, Золушку, Гензеля и Гретель, Красную Шапочку и Короля-лягушонка.
У Якоба и Вильгельма было несколько мотивов: как филологи они хотели понять лингвистические элементы сказок и их происхождение; как историкам им было интересно записать сказки в том виде, в котором они рассказывались в семьях; как авторы они хотели выпустить интересную книгу, а как немцы (в те времена еще не было единой Германии) они хотели понять и найти общее между всеми, кто говорил на немецком языке.
Сходный проект был начат несколько лет назад соавторами данной книги: собрать группу методов и подходов к работе, которые появились в 70-е годы прошлого века и без которых сложно представить наш Век Информации.
С момента изобретения компьютерной микросхемы произошел переход от индустриальной к постиндустриальной экономике, в результате которого поменялась сама природа работы. В индустриальном обществе рабочие должны были выполнять работу в соответствии со стандартным техническим заданием, следуя четкой методике и предписаниям. Высококвалифицированная работа – совсем другое дело: от работников требуется уже не соблюдение стандартных инструкций, а созидательный, творческий труд, результат которого удивляет и восхищает заказчиков и коллег. Нужно не просто выполнять свои функциональные обязанности, но и разрабатывать новые, улучшенные товары и услуги, иногда совершая настоящие открытия.
Творчество и способность к изобретениям долгое время считались как бы «черным ящиком». Будучи коммерсантами, мы не пытались понять этот процесс. Считалось, что когда проектировщик, изобретатель или другой творческий работник входит в комнату с поставленной перед ним задачей, выходит из нее он уже с более или менее подходящим открытием или другим результатом. Даже наблюдение их за работой, вид предварительных набросков, оживленных разговоров, бардака на столе, бесконечных чашек кофе не снимали с происходящего покрова тайны.
Проще всего оставить творческую работу тем, у кого есть к ней способности, сказав себе: «Я не творец». Но в сложной, динамичной, конкурентной экономике знаний нет места такой позиции. Любой работник умственного труда должен в какой-то степени являться творческой личностью.
Это может прозвучать пугающе, но для получения нужных результатов успешные творческие люди стараются применять простые стратегии и практики. Разумеется, творческий акт вовсе не сводится к последовательному, повторяющемуся процессу. Речь идет скорее о мастерской с набором инструментов и стратегий для глубокого исследования, поиска новых идей, выполнения экспериментов и проверки гипотез, которые и приведут в итоге к озарению и нужному результату.
Поэтому мы с соавторами намеревались, подобно братьям Гримм, собрать лучшее из обнаруженных подходов, особый акцент сделав на Силиконовую долину, инновационные компании и информационную революцию.
Многие из этих подходов происходят, если можно так выразиться, из «силиконового супа» – глубоко связанной сети Силиконовой долины, внутри которой люди и идеи взаимно опыляют друг друга, подобно пчелам в гигантском улье. Передача информации происходит преимущественно устно. К примеру, консультант использует при работе с заказчиком некий принцип, и потом заказчик уже сам начинает применять этот принцип. Со временем, по мере того как принцип входит в арсенал все большего числа людей, он меняется, а сведения об источнике первоначальной идеи часто теряются. Некоторые методы записываются, в то время как другие, подобно народным сказкам, существуют в нескольких версиях.
