Создание культуры решения проблем можно осуществлять по-разному, однако в любом случае необходимы соответствующие условия, в которых руководитель знает, что такое проблема, зачем её решать, как это сделать, чем измерить её решение и зачем это ему нужно. В определённой организации ответы на эти вопросы могут быть различные, так же, как и методы и приёмы, применяемые для ответа на них. Основываясь на опыте современных организаций, такие условия могут заключать в себе структуру ключевых показателей процесса, взаимно влияющих друг на друга и имеющих определённого «хозяина», того, кто непосредственно влияет на них (создаёт их). Например, показатели качества цеха, процент выхода годного, складывается из аналогичных показателей его составляющих – участков цеха. На показание выхода годного цеха влияет начальник цеха, так как в его цехе руками его работников создаётся (или не создаётся) брак, однако, «хозяином» показатель выхода годного участка № 2 может быть начальник участка № 1, так как брак приходит от работников его участка, т. е. создаёт его он.
Таким образом, отслеживание фактического состояния по определённым показателям, а также установка целей по ним может способствовать созданию культуры решения проблем. Немаловажный нюанс – процесс, измеряемый определёнными ключевыми показателями, должен быть стабилен, т. е. не должно быть больших разбросов в их значениях. Возвращаясь к последнему примеру, если значения выхода годного значительно колеблются, следовательно, вы не можете получить предсказуемый результат, значит, какие-то проблемы в процессе препятствуют этому. Найдите и решите в первую очередь их. Процесс должен выдавать стабильный и предсказуемый результат. Даже если процесс стабильно плохой и результат вас категорически не устраивает, уже можно применять систему показателей. Важным аспектом остаётся обучение руководителей, они должны знать, что является проблемой, а что нет. Это очень важно уметь делать и чувствовать, чтобы не распылить свои силы и ресурсы, занимаясь не тем, чем надо. Так же руководитель должен уметь чётко, лаконично и правильно формулировать проблему, так как от правильной формулировки напрямую зависит её решение. Элементарные знания о том, как можно проанализировать проблему, расставить приоритеты и решить её, отследив результат, тоже должны занимать почётное место в багаже знаний руководителя.
Описанная для примера ситуация идеализирована. Она должна быть неким ориентиром, к которому следует стремиться для формирования культуры решения проблем в вашей организации.
Культура решения проблем состоит из осознания руководителем необходимости системных действий, направленных на решение проблем, измерение и оценку их решения при помощи определённых показателей, а также на мотивацию подчинённых на всё перечисленное.
4. Непрерывное совершенствование
Непрерывное совершенствование и Кайдзен – это одно и то же?
В данной главе от потерь и проблем, всюду окружающих нас, мы плавно переходим к непрерывному совершенствованию. Несмотря на сложность самого словосочетания, его определение простое. А как явление оно распространено не только на производстве и в работе организаций, применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, но и на многих зарубежных предприятиях, которые никогда не слышали этих названий.
Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.
Но давайте обо всём по порядку.
Вначале стоит упомянуть для кого-то незнакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает «изменения (кай) к лучшему (дзен)», что часто переводят как «непрерывное совершенствование» (см. рисунок 4.1). Эта философия или практика, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имае «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии» [9], «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [10]. Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это одни из нескольких фундаментальных принципов Кайдзен.
Рис. 4.1
В данной книге мы предпочли длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» вместо более глубокого японского понятия «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они являются синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы будем понимать процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов – рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля. В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.
Как уже было упомянуто выше, многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить простые и известные всем факты о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рынка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.
Чем отличается непрерывное совершенствование от решения проблем?
Это объясняет и изложенное выше суждение, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы, невозможно совершенствоваться, это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике. Прежде чем улучшать процесс, его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что, в свою очередь, нисколько не уменьшает, а, наоборот, значительно увеличивает количество имеющихся проблем.
