Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?
Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.
Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.
В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.
Поощрение идей можно также отнести к вовлечению работников. Ваша команда и работники должны быть наделены правом пробовать. Необходимо помнить, что «не ошибается только тот, кто ничего не делает», а все достижения человечества возникли в результате многочисленных проб и работы над ошибками. Плохо работает не тот, кто ошибается, а тот, кто не пробует. Откажитесь от принципа «не сломано – не трогай», улучшайте мелкими шагами. Планируйте, пробуйте, проверяйте результаты.
В-четвёртых, мотивация персонала в любой возможной форме. Главное – не «переборщить», мотивации тоже бывает много. Задача руководителя в данном случае – понять, на что ориентирован его коллектив. Ни в коем случае не стоит понимать под мотивацией только денежные вознаграждения. Вы можете и должны в первую очередь применять множество нематериальных и мало затратных способов мотивации. Различные конкурсы, улучшение условий труда, сокращение трудозатрат в процессе работы могут направить ваш коллектив к достижению целей, необходимых организации. Но для выбора способа необходимо определить потребность коллектива, на что он направлен в своей деятельности, что ему нужно, ради чего он готов эффективней трудиться и совершенствоваться.
В-пятых, обмен опытом. Коллектив любой организации (отделы, бюро, рабочие бригады) должны обмениваться между собой опытом. Положительные результаты, полученные в одном месте организации, могут быть прекрасно применимы и в другом месте с аналогичными процессами, рабочими местами и т. п. Зачем тратить время и ресурсы для разработки и внедрения новых идей, если есть лучший опыт, который можно перенять и адаптировать под себя? Обмен опытом внутри коллектива – это его развитие в целом и развитие его наиболее слабых звеньев в частности. Это сравнение курса: в том ли направлении мы развиваемся, полезен ли данный опыт для нас, как мы можем применить его и т. д. Вопрос обмена опытом стоит достаточно серьёзно в крупных организациях, где может производиться одна работа, изобретаться один и тот же велосипед, только разного цвета, разными подразделениями, службами и т. д. То, как организовать необходимый обмен опытом, будет зависеть от устройства и специфики организации. Однако, при желании, можно придумать и реализовать множество простых и незатратных идей, начиная с простых собраний и обмена мыслями в коллективе, визуализации лучших решений, лучшего опыта и заканчивая периодическим посещением соседних служб и отделов организации.
На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?
Среди множества правил, которыми руководствуются в настоящее время специалисты, профессионально занимающиеся lean, можно выделить несколько основных, применяемых вне зависимости от ситуации. Речь пойдет не только о формировании культуры непрерывного совершенствования, но и о подходе lean в целом, об отношении к любой работе.
a) Принцип Go, Look, See (Иди, смотри, заметь). Чтобы совершенствоваться, необходимо знать проблемы в лицо и владеть актуальной фактической информацией о ситуации. Такую информацию можно получить в месте создания ценности, ведь лучше всего всё увидеть своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано, какие результаты будут получены. Если возникла проблема, вы идёте к месту её выявления и выясняете её причины. Если вы – руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст» вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения. Привычка руководителя никогда не полагаться на слова других, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько возможно, принимать решения на основании достоверной информации, может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и всей организации.
b) Принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т. п. Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта, можно верить в него или нет. Однако вспомним, что в своё время команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно, в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых, по отдельности, являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работе, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и уровень квалификации самой команды возрастает и выравнивается. Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за необъективности, нехватки или недостоверности данных. Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений. Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб, в так называемых межфункциональных проектах. Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т. п., однако при работе в команде видение становится единым, а результат – превосходящим все ожидания.
