Оформление диаграммы может существенно отличаться: от нарисованной на маркерной доске или флип-чарте до диаграмм, выполненных на магнитной доске в виде магнитов разной величины, отображающих отдельные операции. Диаграммы загрузки, составленные из магнитов (магнитной ленты), являются наиболее эффективным решением для гибких и постоянно изменяющихся процессов, т. к. позволяют быстрее перебалансировать загрузку. Но какой бы вариант выполнения вы не выбрали, необходимо помнить о поставленных перед этой работой целях.
Перебалансировка при помощи диаграммы загрузки
Перебалансировка с применением визуализации в виде диаграммы загрузки операторов (д. Ямадзуми) помогает перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки на выполнение общего объёма перераспределяемых работ. Следует отметить, что сумма всех столбцов диаграммы определённого участка является технологической цепочкой изготовления одного изделия на этом участке. В приведённом на рисунке 6.14 примере, в результате выполненной работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как например № 5 у оператора № 1 и № 4 у оператора № 2 (см. рисунок 6.14). В случае со сборкой велосипедов, это могут быть лишние передвижения, например, при нерациональном расположении тары. Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия оператора № 4 (№ 5,3) и оператора № 3 (№ 6,7) были переданы дополнительному, пятому оператору. В случае если время такта было бы больше (линия находилась выше) оптимального, была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т. е. без выделения дополнительной операции.
Рис. 6.14
Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт). Всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников.
Перемещение работы (операций) между операторами должно начинаться с начала технологической цепочки. Вначале под время такта необходимо загрузить самого первого оператора, передавая ему работу второго (или наоборот разгрузить). После того, как первый оператор будет загружен, а его загрузка подтверждена, необходимо переходить ко второму, загружая его под время такта путём передачи операций от третьего оператора и т. д. Движение при балансировке всегда должно осуществляться с начала технологической цепочки, а перераспределённые операции должны подтверждаться проведением пробных прогонов, т. е. наблюдением за работоспособностью новой последовательности на практике и решением возникающих проблем.
Передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к Заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.
При помощи диаграммы и описанного в настоящем разделе подхода можно рассчитать необходимую численность персонала, сложив величины всех столбцов диаграммы и разделив на рабочее время такта (расчётное время минус 5-10 % запаса), округлив в большую сторону.
Несмотря на достаточную простоту метода, иногда невозможно провести перебалансировку или сбалансировать загрузку всех операций под время такта, что может быть обусловлено ограничениями технологии, оборудования и т. п. В любых ситуациях можно найти логичное рациональное решение. Например, если время цикла выполнения какой-либо операции заведомо превышает расчётное время такта, такое «узкое место» можно ликвидировать, если выделить двух работников для выполнения одной операции. Точнее, если два работника выполняют одну операцию параллельно, сохраняется и ритмичность работы, только необходимо следить, чтобы загрузка этих работников оставалась выровнена под рабочее время такта. То же самое мы можем сделать и с оборудованием, но в данном случае читатель может возразить, что запасного (или аналогичного) оборудования может не оказаться. Для предотвращения таких ситуаций в первую очередь разрабатывается таблица пропускной способности процесса, отражающая такие возможные ограничения, т. е. дополнительный заказ либо не принимается, либо в рассматриваемом периоде увеличивается время такта. То есть, если организация получает большие заказы, которые она не может выполнить в планируемое время, то либо она от них отказывается (почти фантастический вариант), либо увеличивает доступное время на их выполнение (количество или продолжительность смен, рабочих дней и т. д.).
Стандарт операции проверки качества
Следующий документ описываемого в настоящей книге метода – стандартная операционная карта проверки качества, которая по своей сути является аналогией СОК выполнения операций, за исключением некоторых отличий.
СОК по качеству содержит определённую последовательность действий, необходимых для проверки выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором по определённой последовательности СОК. Согласно принципу завершённости процесса, определённый набор работ, выполняемый одним работником, завершается проверкой качества, детализация которой изложена в настоящем стандарте.
Таблица 6.15
В примере, отображённом на таблице 6.15, показан вариант оформления стандарта проверки качества, который можно представить для приведённого выше примера со сборкой велосипеда. Так же как и в СОК, перечисляются действия, приводятся пояснения, что необходимо сделать, и ключевые указания, нужные, чтобы представить, как должно быть на самом деле. В данном примере, как и в СОК, отображается применяемый инструмент. В заключительном столбце в случае необходимости фиксируется периодичность проведения контроля. Так, например, в п.2, момент затяжки рулевого болта не является проблемным соединением, так как согласно статистике рекламации по этому виду дефекта отсутствуют, но существует риск его появления. Поэтому периодичность контроля принята как 1 раз на 5 велосипедов. Возможно, с течением времени, когда риск станет незначительным, проверку можно будет исключить совсем. С другой стороны, если статистика покажет, что по причинам, заключающимся в выполнении перечисленных в той же РИ операций, возникает другой дефект, то наряду с перечисленными проверками может появиться проверка какого-либо нового параметра. Таким образом, стандарт проверки качества является более динамичным и изменяемым документом, чем СОК. Ключевые указания и визуальные приложения стандарта по качеству ориентированы на предотвращение возникновения возможных ошибок. Поэтому настоящий стандарт желательно пересматривать с периодичностью, равной периодичности проведения балансировки и разработки РИ.
