– из проведённых замеров необходимо отбросить минимальное и максимальное значение, а на основании оставшихся результатов вывести среднее арифметическое значение;
– при проведении хронометража необходимо фиксировать мелкие потери и избавляться от них, по возможности, незамедлительно.
Параллельно с проведением хронометража могут разрабатываться и визуальные приложения, например, составляться и анализироваться диаграмма Спагетти или формироваться визуальные подсказки. В зависимости от специфики процесса и решения руководителя, разработка визуальных приложений может реализовываться сразу, либо быть отложена (например, разрабатываться по отдельному графику).
Таким образом, начиная с определения последовательности действий и заканчивая наблюдением (хронометражем) и разработкой диаграммы Спагетти, накапливается ряд предложений по оптимизации рассматриваемой операции, которые необходимо реализовать до её стандартизации. В этом и заключается шаг оптимизации операции, но также необходимо помнить о соблюдении основных условий реализации метода, обеспечение которых может войти в этот шаг. Только после оптимизации рассматриваемой операции разрабатывается черновой вариант СОК. Черновым он остаётся до тех пор, пока его правильность не подтвердится отсутствием замечаний при пробном прогоне. Пробный прогон в случае разработки СОК заключается в наблюдении за отдельно выполняемой операцией (операциями), фиксировании всех возникающих ошибок, проблем и неудобств, связанных с последовательностью действий, оценке качества выполненных работ и риска появления дефектов. При проведении пробного прогона подтверждается среднее время выполнения операций. Наблюдение осуществляется специально подготовленными (обученными) наблюдателями по определённым критериям (потери при перемещении, эргономика, соблюдение расчётного времени цикла, проблемы и т. п.)
В результате устранения замечаний после пробных прогонов и подтверждения правильности разработанной СОК, она утверждается и становится полноценным документом, принятом к исполнению. В дальнейшем, любая корректировка СОК, вызванная улучшением, изменением технологии или иными причинами, должна быть подтверждена пробным прогоном по аналогичной схеме.
Как встретить изменения?
Не стоит лишний раз рассуждать о том, что изменения для человека – это чаще всего стресс, обрывающий некоторые его привычки и заставляющий по-новому смотреть на реальность. Любое улучшение – это изменение чего-либо, будь то применение описываемого в настоящей книге метода или какого-либо другого. О психологических механизмах работы человеческого мозга при реакции на изменения достаточно информации в специализированной литературе, некоторое внимание уделено их рассмотрению применительно к lean [1]. В данном вопросе мы перечислим преимущества, на которых собственно и нужно акцентировать внимание при внедрении метода. Концентрация на преимуществах и работа с единомышленниками, поддерживающими изменения, всегда была и будет самой эффективной формой направления внимания. Поэтому в любом изменении стремитесь отыскать как можно больше преимуществ, подчеркнуть и выделить конкретные плюсы применительно к каждому работнику. В настоящей книге предлагаю следующий алгоритм представления изменения, который с психологической точки зрения считаю наиболее эффективным в настоящее время (см. рисунок 7.5). Алгоритм напоминает составление рекламного слогана. Это то, что нужно, чтобы призвать людей к изменениям. Начинается всё с формулирования самого улучшения. Ещё раз оговоримся, что данный алгоритм применим к любому улучшению, вне зависимости от его масштаба (улучшение рабочего места, операции или модернизация производства). Для того чтобы вовлечь персонал в изменения, необходимо, чтобы он отчётливо понимал, как это изменение касается лично его, более того, ничто так не проясняет это, как наличие какой-либо угрозы. Если существует проблема, затрагивающая работника, а она гипотетически существует всегда, то любой работник лучше воспринимает и обрабатывает информацию. Таким образом, обратную сторону улучшения всегда можно сформулировать как проблему, даже если само улучшение с виду не решает проблем. Проблема обязательно должна затрагивать целевую аудиторию – работников, которые участвуют в улучшении. Следующим шагом является формулирование последствий проблемы. Другими словами, чем конкретно грозит для работников её наличие.
Рис. 7.5
Например, из-за операции установки сиденья превышаются все нормативы по дефектам, вследствие чего бригаде грозит лишение премии в течение двух-трёх месяцев, так как необходимо компенсировать расходы на их доработку…
После понимания работником проблемы и осознания своей причастности к её последствиям, можно переходить к решению – представлению самого улучшения. Более того, необходимо поискать преимущества (которые можно найти везде), пусть даже незначительные, и преподнести их тем исполнителям, к кому адресовано сообщение.
…Но есть возможность оптимизации этой операции путём…, что впоследствии позволит значительно сократить уровень дефектов, а если мы реализуем его прямо сейчас, это позволит не только сохранить премию, но и сократить количество доработок, которые нам приходится выполнять. Для исполнителей, это повышение удобства в работе, снижение возможных перегрузок и… Предлагаю делать….
После образовавшегося контраста перед работником встаёт выбор: лишиться премии или сохранить премию и улучшить условия труда при реализации изменения. Последним шагом должен быть призыв к немедленным действиям. Реализовывать улучшения необходимо прямо сейчас! Обучите этому алгоритму руководителей и организуйте работу своих подчинённых для более решительного отпора скептицизму, который вы наверняка встретите при реализации улучшений.
Применительно к методу стандартизованной работы акцент рекомендуется делать на следующих неотъемлемых преимуществах метода.
– Применение документации метода как обучающего материала. Это возможность руководителям нижнего звена управления, а также бригадирам и старшим рабочим экономить время на обучении персонала. Улучшается усвоение информации и скорость обучения нового или перемещённого работника.
– Сохранение и накопление нужной информации. Предлагаемые мелкие улучшения не пропадут, а будут зафиксированы в новых стандартах. При необходимости, можно обратиться к предыдущему опыту и предотвратить повторение ошибок.
– Распространение улучшений на всех. С помощью стандартов можно перенимать уже реализованный лучший опыт смежных рабочих участков (процессов, рабочих мест и т. п.). Опыт собственных улучшений будет приносить пользу не только в одном месте, но во всей организации.
– Выполнение работы одинаково. Казалось бы, надуманное преимущество, однако для руководителей оно является достаточно серьёзным. Различные способы, приёмы и последовательность выполнения работ не только влияет на уровень возникающих ошибок, но и не позволяет оценить их причины и понять какой способ работы является наилучшим. Выполнение работ одинаковым способом уравнивает возможности всех исполнителей (в совершении ошибок, производительности и т. д.), позволяя всем выполнять работу наилучшим способом.
