– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
– Структуры подразделений и их взаимовлияние —
– Планирование и организация производства —
– Системы влияния, контроля и безопасности —
Информационные возможности:
– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета», как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации.
– Своевременное ее использование и пополнение —
– Контроль достоверности —
– Техника и кадры обеспечения —
Кадровые возможности:
– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
– Система подбора обучения и продвижения —
– Социально-психологические отношения —
Финансовые возможности:
– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
– Структура доходов и расходов —
– Фонды развития, резервы, социальные программы —
– Формирование дополнительных источников —
– Система контроля —
Технологические возможности:
– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
– Себестоимость сырья —
– Модернизация техники, связей —
– Разработка/шпионаж новых технологий —
«Прививка номер пять» (самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.
Основные подсистемы
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения дел на вашем предприятии и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А далее…
Без цели – никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно»!
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними: возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.
Внешнее окружение разбиваем на:
– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…);
– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
