Наполненный драгоценностями мусорный пакет в конце рабочего дня все, «предпродажницы», закидывают на курган из таких же мешков, расположенных в дальнем левом углу особой комнаты-сейфа, закрывающейся на ночь на сигнализацию. В нее же на ночь помещают все, какие удается найти на рабочих местах, на полу и других сусеках склада драгоценности, также по кучкам.
Утром, подготовленные сейф-пакеты для магазинов передают специальным золото-перевозящим курьерам– фельдъ-егерям, а все остальные драгоценности вновь перебирают всем миром, деля на сейф-пакеты и пакеты для мусора. Но чаще, как я говорил раньше, просто сидят на золоте, в ожидании окончания дележа между магазинами. Подозреваю, что у золота в нижних пакетах кургана период полу – распада уже давно истек.
Понятно, что рабочие места женщин во время вынужденного ежедневного простоя превратились в уютные, обжитые, почти домашние собственные уголки, с комнатными растениями, фотографиями любимых, незаконченными вышивками на бронированных стенах, чайными приборами…
Примечательно что, когда есть работа, мусор со склада, из всевозможных расходных материалов: пакетов, бумаги, коробок, остатков пищи, по объему, превышает отправляемые посылки с драгоценностями раз в пятьдесят.
…Кто-то из охраны, додумался проверить метало-детектором мусор, который три раза в день выносят со склада. Нашлась дюжина золотых украшений с рубинами.
На экстренном совещании утвердили директиву – мусор проверять чаще!
Открылась загадка не прекращающегося паломничества бомжей со всей Страны и ближнего зарубежья к нашим мусорным бакам. Те, кто в офисе утверждал, что это место притягивает людей своей благоприятной энергетикой, перестали спорить с теми, кто говорил, что это конспиративные сходки политических «революционеров», присягнувших вернуть на престол Царя…
Больше никто из сотрудников не медитировал в позе лотоса, во время перерыва у мусорных баков. Над дверью офиса второго этажа исчез портрет Николая II.
Местного гуру и особу, приближенную к императору, уволили, последователей лишили квартальной премии.
Перебрав множество предложений корифеев складских технологий, руководством было принято решение внести изменения в работу склада, в частности автоматизации производственных процессов, для уменьшения людей, ошибок и потерь.
Автоматизация склада.
Апрель 2013 года.
Мне поручено провести тендер проектов, для автоматического хранения золота-брильянтов, без доступа людей и отправки в магазины.
Многие международные компании предложили свои услуги и занялись разработкой. Первым был концерн «Сименсович».
Представители «Сименсович», опережая всех соперников, скоростью инженерной мысли, разработали проект автоматического склада, согласно требованиям «Тролля». На очередной встрече торжественно вручили нам пятую версию проекта, стоимостью в десять миллионов евро.
«Тролль» держал перед собой воплощение своих представлений об автоматическом складе. Космическая станция, с запасным дублем на случай аварии основной, автономной работой в сто лет, автоматической сортировкой с использованием сил гравитации и магнетизма, сотовой системой хранения драгоценностей на термоядерном реакторе.
– У нас нет таких денег!
Сказал он. Отдал мне проект и, положив руку на мое плечо, провозгласил:
– Продолжай заниматься проектами. Больше трех миллионов евро не нужны или будут посланы. И никаких реакторов!
Послав и потеряв интерес ко всяким автоматизациям, он пошел по своим многочисленным делам, мотая головой, вытряхая остатки мыслей по автоматизации, вернув мне мои полномочия.
Я успокоил и проводил посланных, разрыдавшихся и обиженных художников-фантастов – «Сименсовичей», которые скрупулезно следовали указаниям «Тролля» при создании проекта, и в срочном порядке оповестил всех других претендентов об ограничении стоимости услуг. И никаких реакторов.
В настоящее время, достоверно известно, что только одна северо-американская ювелирная компания, в мире использует автоматическое оборудование для хранения и снабжения магазинов изделиями. К сожалению, она просто купила необходимое оборудование, без проекта и программного обеспечения и увезла в неизвестном направлении. Остальные конкуренты, просто не достигли таких объемов продаж, так что нам предстоит стать первооткрывателями бизнес-процесса автоматического дистрибутива золота-брильянтов. Разумеется, хозяевам Компании не хотелось бы стать пилотным образцом.
Пока проекты творятся, расскажу о других, по-моему мнению «трольских» отклонений, от человеческих, имеющих место быть в Компании.
Чтобы твое мнение «Тролль» счел правильным и взял за основу, на которой будут базироваться дальнейшие технологии, процессы, действия и все другое, не важно, что, необходимо было его убедить в этом, – доказать. Единственной преградой к пониманию служило его особое восприятие или может быть особое видение происходящего. В итоге, доказывая, что простои сотрудников склада можно уменьшить, что изделия необходимо хранить отдельно по адресам, а не в куче мешков и многое другое, я к своему ужасу стал понимать, что мои доказательства воспринимаются, как будто я хочу его убедить, что красный цвет лучше желтого, но хуже зеленого…
Правда, пару раз мне это случайно удалось. В первый раз «Тролль» просто обиделся, во второй раз я был «наказан». Третий раз доказывать, что он «Тролль» мне уже не хотелось.
Первый раз.
Решили ввести сдельную систему оплаты труда, чем больше золотишка намыл, – тем больше за него получи. Но, сами запутались в многочисленных условиях и ограничениях сдельной оплаты, призванной стимулировать производительность на складе и обеспечить магазины товаром.
«Тролль» пишет:
«Коллеги
1) Не согласен с разными значениями, по приемке. Могу представить максимум два параметра, один из которых мотивирует сверхприемку (тут также возможны «провокации»).
2) По отгрузке – важно соблюсти разницу между тарифами, чтобы избежать злоупотреблений. То есть разница между предыдущим и последующим тарифом желательно должна быть одинакова (как пример пломбировка). Плюс 5 тарифов на приемке – на мой взгляд перебор (4 и так много)
3) По сортировке – возможно также стоит уменьшить 5 тарифов до 4 (для начала)
4) С временкой согласен»
«тролль»
Читал несколько раз, что он написал, но так смысл его предложений не понял.
После месяца усилий ответственных сотрудников над мотивационной схемой оплаты, я решил разрушить все их труды и предложил им свою, по которой прекрасно работал более пяти лет, сопроводив аргументами в данном письме:
«Добрый день.
Давайте немного интегралов в схему добавим. Тогда точно, женщины-складуны, все поймут, и станут лучше работать.
