Но что, если для него больше значат внутренние оценки? Вам будет трудно убеждать его, ссылаясь на мнение других. Для него оно ничего не значит. Он не принимает ничего на веру. Его можно убедить, только обратившись к тому, что он знает сам. Что, если вы скажете ему: «Помнишь цикл лекций, на которые ты ходил в прошлом году? Помнишь, ты говорил, что это было для тебя самым полезным за многие годы? Знаешь, я могу порекомендовать тебе нечто подобное. Мне кажется, что если ты запишешься на этот семинар, то получишь от него такое же удовольствие. Что ты думаешь по этому поводу?»? Сработает ли такая тактика? Скорее всего, да, поскольку вы разговариваете с этим человеком на его языке.
Важно отметить, что все эти метапрограммы завязаны на контекст и напряжение. Если вы занимались чем-то в течение десяти или пятнадцати лет, скорее всего, у вас будут сильные внутренние оценки. Если же вы новичок в каком-то деле, то внутренняя уверенность у вас будет не столь сильной и вы не будете полагаться на собственное мнение в том, что делаете правильно или неправильно. Поэтому мы вырабатываем собственные мнения и предпочтения со временем. Но даже если вы правша, все равно некоторые операции, к которым вы привыкли, будете делать левой рукой. Это же верно и в отношении метапрограмм. Мы неодинаковы и неодносторонни – человек может меняться.
Какого типа оценки у большинства лидеров – внутренние или внешние? Настоящий лидер должен иметь сильные внутренние оценки. Он не станет сильным лидером, если будет постоянно спрашивать других людей о том, что они думают, перед тем как совершить какое-то действие. В жизни, как и в метапрограммах, нужно стремиться к идеальному равновесию. Помните, что очень немногие из людей действуют строго в одном режиме. Поистине эффективный лидер должен уметь эффективно пользоваться информацией из внешнего мира. Если он на это неспособен, то лидерство превращается в манию величия.
После одного из моих недавних семинаров, на котором могли свободно присутствовать все желающие, ко мне подошел один мужчина вместе с тремя приятелями и резко заявил: «Я не продаюсь!» Он старался сделать все, чтобы поддеть меня. Однако для меня быстро стало очевидным, что он использует внутренние оценки. (Ориентированные на внешнюю оценку редко подходят к вам и говорят, что и как вы должны делать.) Далее из его разговора с друзьями я также понял, что он старается отодвинуться от явлений. Поэтому я сказал ему: «Я не могу убедить вас сделать что-то. Вы единственный, кто способен убедить себя». Он не знал, как реагировать на такой ответ. Он рассчитывал, что я начну предъявлять свои аргументы, а он будет отвергать их. А сейчас он вынужден был согласиться с тем, что я сказал, так как в глубине души чувствовал, что это правда. После этого я сказал: «Вы единственный человек, который точно знает, что он потеряет, если не прослушает мой курс». Обычно такое замечание звучит для меня ужасно. Но я старался говорить на его языке, и это сработало. Обратите внимание, я не говорил о том, что он много потеряет, если не придет. Если бы я сказал так, он бы никогда не пришел. Вместо этого я сказал: «Вы единственный, кто знает (реверанс в сторону его внутренней оценки), что потеряет (реверанс в сторону его отрицательной метапрограммы), если не запишется…» Он ответил: «Да, это так», – подошел к столу и вписал в список группы свое имя. Если бы я ничего не знал о метапрограммах, я бы постарался убедить его, попросив поговорить с другими, кто посещал мой семинар (внешние оценки), и я бы стал рассказывать ему о той пользе, которую он получит (ориентация на движение по направлению к чему-то). Но это был бы способ, которым можно было заинтересовать меня, но не его.
Третий набор метапрограмм формируется вокруг вопроса: учитываете ли вы свои собственные интересы или же интересы других? Некоторые люди рассматривают человеческие взаимоотношения в основном с той точки зрения, что это может дать им лично, другие – что это может дать им и другим. Безусловно, люди редко представляют собой ту или другую категорию в чистом виде. Если вы, как говорится, «гребете только под себя», вы становитесь самозацикленным эгоистом. Если вы заботитесь только о других, вы становитесь мучеником.
Если бы вы занимались наймом людей на работу, как вы думаете, вам было бы полезно знать, в каком месте этой шкалы находится претендент? Не так давно одна из крупных авиакомпаний провела исследования и пришла к выводу, что 95 % жалоб подавалось на 5 % персонала. Эти 5 % персонала были теми, кто «гребет под себя»; они были заинтересованы только собой, а не другими. Значит ли это, что они были плохими работниками? И да, и нет. Очевидно, что они занимались не своим делом, и оно получалось у них плохо, хотя, может быть, они выглядели привлекательно, были трудолюбивы и общительны. Вполне возможно, это были хорошие люди, которые оказались не на своем месте.
Как же поступила авиакомпания? Она заменила этих людей на тех, кто учитывал интересы других. Компания нашла новых кандидатов посредством групповых интервью, в которых потенциальные служащие должны были ответить на вопрос, почему они хотят работать в авиакомпании. Большинство из претендентов думали, что о них судят по тем ответам, которые они дают перед группой, а в действительности их судили по тому поведению, которое они показывали как члены группы. То есть именно те люди, кто уделял большее внимание другим, кто чаще встречался глазами с другими, улыбался или ободрял их, когда они выступали перед аудиторией, получали самый высокий рейтинг, в то время как те, кто оказывал меньше внимания другим, поскольку был погружен в свой собственный мир и озабочен только своими ответами, не были взяты на работу. После этого количество жалоб на работу авиакомпании сократилось на 80 %. Вот почему мета-программы так важны в мире бизнеса. Как вы можете оценить другого человека, если вы не знаете, что его мотивирует? Как вы можете подобрать работу для ваших служащих и нового человека на имеющееся у вас место по требуемым навыкам, способности к учебе и внутреннему настрою? Многие очень способные люди разрушили свою карьеру только потому, что делали работу, не соответствующую их внутренним качествам. Мучения в одном контексте могут стать неоценимым богатством в другом.
В сфере обслуживания, например в авиакомпаниях, безусловно, необходимы люди, умеющие заботиться о других. Если же вы нанимаете аудитора, вам лучше взять человека, который думает лишь о своих интересах. Сколько раз вам приходилось иметь дело с такими людьми, которые оставляли о себе смешанное чувство, потому что делали свою работу хорошо с интеллектуальной точки зрения, но плохо с эмоциональной? Это все равно что иметь дело с врачом, который думает только о себе. Он может быть прекрасным диагностом, но, если вы не почувствуете, что он заботится о вас, его лечение не будет эффективным. В действительности такой человек может лучше проявить себя как исследователь, чем клиницист. Подобрать нужного человека на нужную работу – одна из самых больших проблем в бизнесе. Но эту проблему можно решать, если люди будут знать, как оценивать процесс обработки информации потенциальным работником.
Следует заметить, что не все метапрограммы одинаковы. Люди, которые двигаются к чему-то, лучше, чем те, кто удаляется от чего-то, не так ли? Возможно. Не станет ли мир лучше, если будет больше людей, заботящихся об интересах других, чем тех, которые заботятся только о себе? Возможно. Однако мы имеем дело с такой жизнью, какова она есть, а не с такой, какой мы ее хотим видеть. Вам бы хотелось, чтобы ваш сын двигался к чему-то, а не от чего-то. Но если вы хотите оказывать на него влияние, вам надо подстроиться под его восприятие информации, а не под ваши идеи того, каким должен быть его мир. Задача заключается в том, чтобы присмотреться к человеку как можно внимательнее, прислушаться к тому, что он говорит, какие метафоры и любимые выражения использует, какую физиологию проявляет в состоянии внимания и раздражения. Люди постоянно сами проявляют свои метапрограммы. Не нужно так уж много концентрированных усилий, чтобы понять, какие тенденции проявляет человек или о чем он заботится в данный момент. Чтобы определить, не является ли человек эгоистом, обратите внимание на то, сколько внимания он уделяет окружающим. Имеет ли он склонность к контактам, наблюдается ли у него такое выражение лица, которое свидетельствует о внимании к тому, что говорят другие, или же он, наоборот, уклоняется от контактов и остается безучастным и замкнутым? Все мы иногда «гребем под себя», и, возможно, это необходимо делать время от времени. Главное в том, делаете ли вы это постоянно и позволяет ли это добиться тех результатов, которые вам нужны.
