Луис Берг и Манфред Люстиг кивнули. Двухметровый гигант сказал:
– Луис недавно дал мне карточку. На ней наглядно показана ценность систем. Взгляните сами.
Когда все изучили карточку, Инге Зальм сказала:
– Очень полезная памятка. Но я, как специалист по маркетингу, всегда ищу рекламный лозунг. Если я его нахожу, значит, мне все понятно. Что вы скажете, если мы придем к следующему выводу: «Простое лидерство» – источник доверия?
Участники дискуссии решили, что это удачная квинтэссенция всего сказанного.
Мануэла Херцлих от всей души поблагодарила бывшего волейболиста. Да и все остальные впервые осознали, что системы создают доверие, так как всегда гарантируют одинаковый результат.
Затем Манфред Люстиг подошел к делу с другой стороны:
– В самом начале вы спросили меня, не превратятся ли люди из-за обилия систем в роботов. Теперь вы видите, что без системы не сможете создать обстановку доверия с клиентами и поставщиками фирмы. А как обстоит дело с собственными сотрудниками? Как, по-вашему, можно использовать системы, чтобы стимулировать развитие персонала?
– Для этого надо, чтобы сотрудники доверяли нам как лидерам, – предположила Инге Зальм.
– Опять в точку, – похвалил ее гигант. – Без системы мы не сможем добиться постоянного развития сотрудников, а постоянство создает доверие. Каждый работник задает себе вопрос: «Действительно ли шеф заинтересован в моем росте?» Какие-то разрозненные действия с вашей стороны не смогут его в этом убедить. Чтобы добиться доверия, необходима система развития.
– Я долго размышлял над первым трактатом, – задумчиво сказал Верлих, – и меня интересует вопрос: действительно ли я должен предъявлять высокие требования к своим сотрудникам, чтобы они развивались? Может быть, мы хотим от них слишком многого?
– А какова альтернатива? – возразил ему Люстиг. – Заниженные требования воспринимаются работником как обида. У него пропадает уверенность в себе и возникает ощущение, что он незаслуженно получает деньги, как бы обкрадывает фирму. Ничто так не лишает человека мотивации, как незаслуженно полученное вознаграждение.
– Сильно сказано, – заметил начальник склада.
– Это мое глубочайшее убеждение, – заверил его Люстиг. – Но я еще не до конца ответил на ваш вопрос. Итак, ваши работники имеют право на то, чтобы требования к ним не были заниженными.
– Тут вы меня убедили, – улыбаясь, подтвердил Верлих.
– Но не меньшую важность имеет и другая сторона медали, – продолжил гигант. – Нельзя предъявлять к ним и завышенные требования. Это приводит к стрессу, люди в буквальном смысле слова начинают болеть.
– Вот и попробуй найти золотую середину, – вздохнула Инге Зальм. – Если требования заниженные, страдает уверенность в себе, а если завышенные, то начинаются болезни.
– Именно из-за того, что существуют обе эти опасности, и требуется система, – ответил Манфред Люстиг. – Если вы будете делать это, руководствуясь интуицией, то требования всегда будут оказываться либо завышенными, либо заниженными.
– И система первого трактата позволяет избежать этой опасности? – недоверчиво поинтересовалась Инге.
– Полностью! – в голосе Манфреда Люстига чувствовалась абсолютная уверенность в своих словах. – Давайте вспомним: вы должны определить, в какой из четырех фаз развития находится ваш сотрудник. Для этого надо оценить степень его компетентности и заинтересованности в работе. В зависимости от фазы вы определяете степень сложности поручаемого ему задания.
Чтобы дать слушателям время осознать сказанное, Люстиг подошел к доске и быстрыми движениями начертил схему:
Все пятеро задумчиво посмотрели на доску. Эберхард Верлих откашлялся:
– Можно внести предложение?
– Разумеется, – ответил Люстиг.
– Мне кажется, есть смысл включить в схему и четыре фазы. Примерно так…
Он подошел к доске и дописал:
Манфред Люстиг расплылся в широкой улыбке:
– Совершенно верно! Если вы убедитесь, что часто занижаете требования к сотруднику, то он, скорее всего, готов к переходу в следующую фазу. Если же вы чаще переоцениваете его способности, то он, пожалуй, еще не дорос до новых задач…
Верлих был доволен, что его похвалили. Он подвел краткий итог:
– Лидеры должны постоянно оценивать компетентность своих сотрудников и их отношение к работе и исходя из этого распределять между ними задания.
Таким образом в длительной перспективе удается избежать как завышенных, так и заниженных требований.
– Здесь есть одно выражение, которое меня успокаивает, – облегченно вздохнула Инге Зальм.
– Мне тоже так кажется, – подхватила Мануэла Херцлих. – Ты имеешь в виду «длительную перспективу»?
– Совершенно верно, – подтвердила Зальм. – Я исхожу из того, что нет ничего плохого, если мы где-то завысим или занизим требования к работнику. Зачастую это просто неизбежно. Отрицательные последствия наступают именно в длительной перспективе.
– Вы всё правильно поняли, – заметил Люстиг. – Скажу даже больше: если вы будете внимательно наблюдать за своими сотрудниками, то каждый случай завышения или занижения требований будет для вас признаком того, что пора пересмотреть круг их обязанностей.
– Значит, развитие неразрывно связано с контролем? – вступил в разговор Эберхард Верлих.
– А для этого опять-таки нужна система. Теперь вы видите, насколько пять задач переплетены друг с другом. «Простое лидерство» – это очень стройная и цельная методика, – закончил его мысль Луис Берг.
8. Когда и как начинать
Теперь члены правления «Грубер АГ» вспомнили про свой третий и последний вопрос. Его задал Альфред Шпехт:
– Мы до сих пор не знаем, когда нам начинать работу. Мы полагаем, что пройдет еще немало времени, пока мы в совершенстве освоим эти системы, особенно с учетом той важности постоянства, о которой мы здесь сегодня слышали.
– А знаете, как я готовился к своему первому международному мачту? – ответил Манфред Люстиг. – Вообще никак. Мне позвонил тренер национальной сборной и сказал: «Люстиг, тебе завтра играть. Срочно приезжай на тренировочную базу». Конечно, я был рад, но мне все же хотелось еще несколько месяцев посвятить подготовке. Я поделился сомнениями с тренером. А он процитировал мне древнее изречение: «Есть вещи, которым следует научиться, прежде чем браться за них, и мы учимся, делая их».
