Книга Простое лидерство, страница 19. Автор книги Бодо Шефер, Борис Грундль

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Простое лидерство»

Cтраница 19

– Именно это и обязан понимать лидер, – согласилась Керстин Лейхтер. – Он оказывает влияние, чтобы помочь и фирме, и сотрудникам.

– Теперь я понимаю разницу между влиянием и манипулированием, – сказал Готфрид Цуккер, наморщив лоб. – Но чем мы можем помочь человеку, когда хвалим или критикуем его? Тут мне пока не все ясно.

– Во-первых, когда мы хвалим сотрудника, то повышаем его уверенность в себе, – терпеливо начала объяснять Керстин, – а критикуя, мы даем ему импульс для изменения поведения. То и другое – это помощь в развитии. В конечном итоге ваша задача состоит в том, чтобы подвести человека к четвертой фазе, если он сам этого хочет.

Лидер хочет добиться того, чтобы подчиненные совершали нужные действия даже в его отсутствие.

– А какое отношение это имеет к похвале и влиянию? – недоуменно спросил Цуккер.

– Сначала надо продемонстрировать сотруднику, что такое похвала. Затем ему надо показать, как поощрять самого себя. Таким образом он становится независимым от вашей похвалы.

– И как же это сделать? – не унимался бухгалтер.

– Надо побуждать его хвалить себя. После хорошо выполненной работы спросите его: «Что у вас особенно хорошо получилось? Как вы этого добились? Что именно вы сделали? Как вы чувствуете себя после этого успеха?» Примерно так.

Теперь и Цуккер, кажется, понял:

– Так, значит, лидер подобным образом повышает степень зрелости своих сотрудников, и это идет на пользу всем?

– В свое время Луис Берг дал мне карточку, где очень наглядно показаны различия, – сказала Керстин Лейхтер. – Вот она.


Простое лидерство

Команда «Грубер АГ» поблагодарила за эту памятку. Теперь они уже окончательно поняли, что не должны уклоняться от оказания влияния на подчиненных. Это было важно как для фирмы, так и для самих сотрудников. Им также стало ясно, что похвала должна быть честной и заслуженной.

После короткой паузы они вернулись к обсуждению второго вопроса. Его задал Готфрид Цуккер:

– Я не раз слышал, что критика уже не соответствует требованиям сегодняшнего дня. У вас, очевидно, иное мнение на этот счет.

– Безусловно, – ответила Керстин Лейхтер. – Без критики вы не сможете эффективно руководить. Это все равно что играть на пианино, используя только правую часть клавиатуры. Вы не сможете исполнить ни одного произведения. Необходимо пользоваться и басами. Правда, здесь есть два ограничения, и первое из них таково:

Прежде всего рассмотрите возможность смены направления.

Особенно это касается ситуаций, когда вы имеете дело с детьми или новыми сотрудниками.

– В трактатах написано, что при плохом отношении сотрудника к работе смена направления не применяется. Почему? – спросила Инге Зальм.

– Потому, что в большинстве случаев это бесполезно. Смена направления – это предоставление человеку шанса, чтобы поддержать его, если вдруг в силу недостаточной компетентности он не добился желаемого результата. Но если человек точно знает, что ему следует делать, но не выполняет своих обязанностей, тогда это уже вопрос отношения к работе. Здесь смена направления не поможет. В таком случае вы должны ясно дать понять сотруднику, что его поведение неприемлемо.

– Значит, в данном случае это единственный действенный метод? – спросила Инге.

– Совершенно верно, – отозвался Луис Берг.

– И все же мне очень трудно критиковать человека в глаза, – вздохнула Инге.

– Никто и не говорит, что это легко. Но если вы действительно хотите стимулировать развитие, то как раз именно к тому сотруднику, который вам особенно нравится, порой приходится подходить жестче, чем к другим.

– А если он, несмотря на это, не изменит своего поведения?

– Тогда вступает в действие следующий принцип:

Если ты не в состоянии руководить человеком, с ним необходимо расстаться.

– Пусть даже такое решение дается с трудом, – продолжила Керстин, – но в компании все зависят друг от друга. Если кто-то из сотрудников не справляется со своими обязанностями, а вы молча терпите такое положение, то опасность грозит всей фирме. Сотрудничать можно только с теми людьми, которые сами этого хотят и имеют общую с вами цель. В таком случае они гордятся совместной работой и своим вкладом в нее. Если же кто-то не согласен с этим, то он будет только сдерживать движение.

На слушателей ее слова произвели глубокое впечатление. Эта спокойная и приветливая женщина явно знала, чего хочет.

– Вы сказали, что при использовании критики существует два ограничения, – вступил в разговор Альфред Шпехт. – Первое сводится к тому, что при нехватке компетентности следует для начала испробовать смену направления. А какое второе?

Вместо директора ответ дала Инге Зальм:

– Мне кажется, я уже знаю. Надо всегда придерживаться правил проведения критических бесед.

– Совершенно верно, – подтвердил Берг. – И не забывайте самое главное правило:

Всегда отделяйте личность человека от его поступков.

Вы никогда не должны унижать человека. На это никто не имеет права.

Керстин Лейхтер вновь вернулась к деятельности своей фирмы:

– Во время мозгового штурма мы сначала выдвигаем как можно больше идей и записываем их. Но впоследствии, когда уже принята какая-то стратегия, необходимо следить за тем, чтобы она давала отдачу на рынке. На этом этапе, собираясь за круглым столом, мы говорим друг с другом совершенно откровенно и порой не стесняемся в выражениях.

Посетители попытались представить себе, как это происходит, а Керстин продолжила:

– Во время генерирования идей мы можем дурачиться и нести всякую чушь. Такая обстановка стимулирует творчество. Но в ходе реализации нельзя допускать ошибок, иначе миллионы вылетят в трубу. Любой промах должен быть найден и устранен. Когда речь идет о деньгах клиентов, тут уже не до легкомыслия.

– Вы такая добрая и приветливая, – заметила Мануэла Херцлих, – и в то же время при необходимости можете быть строгой. У вас многому можно поучиться.

– Керстин – очень душевный человек, – подтвердил Луис Берг, – но, если надо, проявляет твердость, не унижая сотрудника как личность. А этого можно добиться, только строго придерживаясь правил эффективной критической беседы.

Получив ответы на свои вопросы, лидеры «Грубер АГ» сердечно поблагодарили хозяев и откланялись.


Встретившись с ними на следующее утро, Луис Берг сказал:

– Теперь у вас есть задачи, которые должен решать лидер. Это как бы голова, которая задает вопрос: «Что мне надо делать?» Кроме того, у вас есть вспомогательные средства. Это руки, которые отвечают на вопрос: «С помощью чего это можно сделать?» Вам не хватает только сердца, которое спрашивает: «Как и зачем это надо делать?» Для наглядности я хочу показать вам символы, используемые в системе «Простое лидерство».

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация