8. Какие новые привычки ты должен приобрести?
Их размышления прервал голос Берга:
– И что, по-вашему, вы должны делать дальше?
– Ответить для себя на эти вопросы, – тут же отозвался Эберхард Верлих. – Только взяв на себя обязательства, мы можем рассчитывать на то, что так же поступят и другие.
– Вопросы мне нравятся, – вступила в разговор Инге Зальм, – и их смысл мне понятен. Но разве мы не должны задавать те же вопросы, ставя перед собой любую цель? Какое же отношение они имеют к руководству?
Луис Берг улыбнулся:
– Если есть цели, то обязательно присутствует и руководство. Мы ведь должны руководить не только другими, но и собой.
Вопросы надо задавать при постановке любой цели, потому что ни одной цели нельзя добиться без руководства.
Если нет руководства, то вы будете топтаться на месте и ничего не добьетесь. Следовательно, умение руководить – это главный фактор, определяющий различие между успехом и провалом, между удачно сложившейся жизнью и посредственным прозябанием.
Берг раздал им листы бумаги, на которых были написаны те же вопросы, что и на карточках, но после каждого вопроса было оставлено пустое место для ответа. Все взялись за работу.
Для этого слушателям понадобилось добрых полчаса, потому что они хотели серьезно подойти к своим обязательствам. Когда они были готовы, Луис Берг сказал:
– Поздравляю. Вы только что ответили на вопросы, которые большинство людей никогда себе не задают. А раз так, то они и не берут на себя никаких обязательств. А тот, кто не берет обязательств, не в состоянии выполнить свои планы. Им не хватает для этого сил, и они сдаются при первых же трудностях.
– А формула изменений, которая написана с обратной стороны, имеет к этому какое-то отношение? – поинтересовалась Инге Зальм.
– Спасибо, что напомнили о формуле. Вы абсолютно правы. Чтобы успешно изменять себя, вам требуются план и дисциплина для его реализации. Но ускорителем процесса, ведущего к успеху, является сила эмоций, которые сопровождают ваше обязательство. Только задавая себе правильные вопросы, вы можете всей душой посвятить себя достижению целей.
– Как же лучше приступить к этому делу? – спросил Готфрид Цуккер. – Я ведь не могу всех своих сотрудников заставить дать такое обещание.
– Не уверен, возможно ли это, – ответил Берг. – Да в этом и нет никакого смысла. Вам следует сделать две вещи. Во-первых, вы должны серьезно относиться к собственному обязательству. А во-вторых, дайте себе обещание, что поможете двоим людям принять на себя такое обязательство, чтобы претворить в жизнь систему.
– Значит, мне надо найти двоих работников, провести с ними беседу и убедить их взять на себя обязательство. Я вручу им эти вопросы.
– Совершенно верно. А потом вы обязаны их контролировать. Договоритесь, к какому сроку они подготовят письменные ответы, и детально обсудите их. Это обязательство слишком важно, чтобы отдавать его на волю случая.
– А какую практическую помощь я смогу им оказать? – не унимался бухгалтер.
– Она будет заключаться в неукоснительном следовании системе, которую мы с вами обсуждаем. Вы станете осуществлять руководство в соответствии с системой, способствовать развитию сотрудников, реализовывать цели компании, разрабатывать системы и делегировать полномочия. И все это вы должны контролировать. Это ваши задачи. Обращайте внимание на то, чтобы и сотрудники поступали точно так же. Поддерживайте их в этом. Делитесь с ними информацией, хвалите их, обсуждайте с ними ИОР и бюджетные планы. Кроме того, оценивайте их отношение к работе в соответствии с принципами. Насколько ответственно они подходят к своему делу? Сконцентрированы ли все их усилия на достижении хорошего результата? Соответствует ли работа их способностям? Способствуют ли эти люди созданию хорошей рабочей атмосферы и обстановки доверия?
– Я бы хотела раздавать своим сотрудникам карточки со словами одобрения, – предложила Мануэла Херцлих.
– Превосходная идея, – поддержал ее Берг. – Делайте все возможное, чтобы подбодрить своих сотрудников и убедить их придерживаться системы.
Чем больше вы сделаете для поддержки окружающих, чем сильнее будете убеждать их улучшить свою жизнь, тем полнее и содержательнее будете жить сами.
Все пятеро слушателей кивнули. Луис Берг предложил:
– А теперь давайте подведем итог нашей беседе об обязательствах. Как бы вы изложили программу успеха?
Все автоматически посмотрели на Инге Зальм. Та откашлялась:
– Во время дискуссии я делала кое-какие записи, и у меня сложился простой, но действенный план.
Она подошла к доске и написала:
1. Взять на себя обязательство в течение шести месяцев придерживаться системы «Простое лидерство».
2. Ознакомить с трактатами как можно больше сотрудников предприятия.
3. Не жалеть эмоций, разъясняя систему.
4. Убедить двоих человек взять на себя обязательство применять систему.
5. Поддерживать их на протяжении шести месяцев.
Зальм посмотрела на Луиса Берга, но тот ответил ей вопросительным взглядом. На какой-то момент она опешила, но тут же улыбнулась, поняв, что опять ждет от него похвалы. Инге с лукавым выражением лица поинтересовалась мнением коллег, и те ответили дружным одобрением.
Засмеялся и Берг:
– Я присоединяюсь к общему мнению. Именно так и должна выглядеть программа. Не следует ее недооценивать. Не дав себе слова, желаемых результатов не достичь. Никогда. Поэтому всегда начинайте с принятия обязательств.
– Мне все-таки кажется, что чего-то не хватает, – заметил после непродолжительного молчания Готфрид Цуккер. – Я просто не могу поверить, что все будет складываться так гладко. Ведь при составлении бюджета в уме всегда держат самый неблагоприятный вариант развития событий.
– Вы абсолютно правы, – подтвердил Берг. – Аналогия с бюджетом мне нравится. Лидер всегда должен учитывать возможность непредвиденных обстоятельств. Чтобы с ними справиться, необходимо знать вероятные ловушки. Как правило, опаснее всего три вещи: невежество, негативное влияние и самомнение. Вы можете объяснить, почему именно они наиболее серьезны?
– Думаю, да, – ответил Шпехт. – С проявлениями невежества я встречаюсь почти каждый день. Многие упорно отказываются смотреть правде в глаза. Они готовы скорее умереть, чем пойти на какие-то изменения. Меня это постоянно злит, потому что я не понимаю, как можно игнорировать факты.
– Думаю, что это просто попытка спрятаться от жизни, – предположила Мануэла Херцлих, – или в крайнем случае страх.
– Иногда это объясняется просто разгильдяйством и ленью, – заметил Луис Берг. – Но, в чем бы ни была причина,
Никогда и никому не позволяйте игнорировать правду.
