Как можно понять уже из нашего краткого пересказа, теория Пфеффера и Саланчика сводилась к двум относительно независимым пунктам: 1) поведение организации зависит от ее окружения (определяющего, какие ресурсы нужны именно здесь и сейчас), и 2) оно также зависит от сложившейся в ней структуры власти, которая в свою очередь зависит от того, какие ресурсы были востребованы окружением в прошлом. В конечном счете все решает внешняя среда (хотя разные организации и реагируют на нее по–разному). Но в организационной теории 70–х годов прошлого века преобладал противоположный подход: такие внутренние характеристики компаний, как мотивация, лидерство, организационная структура, внутрикорпоративные коммуникации, считались основными факторами успеха, а то «серебряной пулей», определяющей успешность бизнеса в целом. В этих условиях идея о внешней зависимости организаций сама куда более революционная, чем очередное исследование «власти». Вот почему свою книгу Пфеффер и Саланчик назвали «Внешним контролем» и посвятили ее большую часть обоснованию своего главного тезиса: чтобы понять поведение организации, нужно прежде всего понять окружение, в котором это поведение позволяет ей выжить. Именно эта хитрость (вместо привычной «власти» вести речь о «среде», «выживании», входящей в 70–е в моду «экологии») и сделала книгу Пфеффера и Саланчика такой знаменитой.
От чего зависит, выживет ли компания в следующем году, или пойдет ко дну? От качества управления компании, отвечали предшествующие теории, от лидерских навыков ее руководителя. Популярная точка зрения, соглашаются с ними Пфеффер и Саланчик; но основана ли она на достоверных фактах? В 1975 году психолог Стоу (Staw) провел любопытное исследование: давал разным группам сложное задание, и случайным (!) образом выбирал из них те, которые с заданием «справились». Последующий опрос участников — благодаря чему вам удалось добиться успеха? — дал вполне предсказуемый результат. Конечно же, благодаря лидерским качествам руководителя! [Pfeffer, 2003, р. 7]. Исследование 167 предприятий, проведенное в 1972 году Либерсоном и О’Коннором, показало, что их экономические показатели (продажи и прибыль) в среднем намного сильнее зависели от отраслевой принадлежности и фазы экономического цикла (бум или кризис), чем от управленческих талантов руководства [Pfeffer, 2003, р. 10]. Люди привыкли связывать успех с личностью руководителя
[651], но это всего лишь привычка; фактические данные говорят скорее о противоположном. Выживет организация или нет, определяет внешняя среда (где в любой момент может возникнуть непредвиденный кризис) и наличие в распоряжении организации ресурсов (например, возможности взять кредит, чтобы пережить тяжелые времена), которые она может ей противопоставить.
Читатель. Это все, конечно, интересно, но при чем здесь Власть?
Теоретик. То есть как при чем? Мы ведь просто пересказали предыдущую страницу на другом языке — внешней среды и ресурсов. Власть осталась там же, где и была: кто контролирует ключевые для организации ресурсы, тот и обладает в ней реальной властью! Выживет организация или нет, зависит не от того, как она управляется в обычном режиме, а от того, к какой властной группировке она принадлежит, и готова ли эта властная группировка в кризисной ситуации поделиться с организацией своими ресурсами. Единственное, чем два описания отличаются друг от друга — названием внешнего фактора, определяющего судьбу организаций; «окружающая среда» звучит куда научнее (экология!) и нейтральнее, чем «вышестоящая властная группировка».
Заявив в самом начале книги свой главный тезис, Пфеффер с Саланчиком развили его на протяжении нескольких глав. Внешняя среда организации, в отличие от ее внутреннего устройства, чрезвычайно разнообразна: к ней относятся и владельцы компании, и ее клиенты–покупатели, и партнеры–поставщики, и банки- кредиторы, и местные власти, и налоговые органы, и так далее, практически до бесконечности. Выживание организации зависит от того, насколько ей удастся совместить противоречивые требования всех этих групп влияния (например, требование владельцев минимизировать налоги и требование местных властей быть «социально ответственным»). Делать это можно совершенно разными способами
[652], и как раз в этом, а вовсе не в наведении дисциплины среди сотрудников компании, Пфеффер и Саланчик видят основную роль менеджмента компании. В результате таких усилий каждая организация формирует свое достаточно уникальное окружение (партнеры, заказчики, аффилированные лица…), подстраивается под него и тем самым обеспечивает свое существование [Распространенное среди технических специалистов мнение, что «вся эта политика мешает работать», основано на непонимании принципиальной разницы между экономикой и политикой. Экономика это про то, как достичь результата с наименьшими затратами, а политика — про то, откуда вообще взять средства на эти «наименьшие затраты». Без формирования дружественного окружения (естественно, путем политических уступок) невозможно само существование организации, поэтому политика всегда важнее экономики.].
Насколько глубоко это окружение влияет на организационное поведение, можно понять из исследования оборонных предприятий США (Саланчик, 1976). Исследователи направили в адрес 78 компаний письмо с просьбой о трудоустройстве и сравнили полученные ответы (или отсутствие ответов) с тем, насколько велика была доля госзаказа в продажах этих предприятий (то есть насколько они зависели от государства как от главного заказчика). Выяснилось, что сильная зависимость от государства практически гарантировала получение вежливого и подробного ответа на письмо о трудоустройстве, в то время как относительно независимые предприятия ограничивались кратким сообщением «работники не требуются». Стандарты, принятые в делопроизводстве основного заказчика, стали стандартами предприятия (а ведь традиционное исследование «корпоративной культуры» наверняка приписало бы их личным качествам руководства).
Итак, поведение организаций практически полностью определяется их окружением. Но как именно определяется? Каким образом «требования» внешних партнеров становятся частью поведения компаний? На первый взгляд (который и господствовал в теории организаций до Пфеффера и Саланчика), руководство компании сознательно меняет ее структуру и действия в зависимости от меняющихся условий:
