2. Прорисовка карты боя
Содержание: собранной информации придается структура, оптимальная для выработки решений и управления их реализацией.
Результат выполнения: создана удобная система хранения, отображения и пополнения информации, которая обеспечивает возможность для управленческого планирования, делегирования поручений и контроля выполнения проектов и работы подчиненных.
3. Обустройство кабинета
Содержание: создание комфортной среды для работы руководителя.
Результат выполнения: панель управления сконструирована с учетом ваших предпочтений, удобства выделения нужной информации и поддержки выполнения делегирования и контроля.
4. Формулировка целей
Содержание: выполнение достаточной формализации нужных нам результатов.
Результат выполнения: создано понятное вам и подчиненным синергетичное «дерево целей», позволяющее оптимизировать процесс достижения результатов и повысить мотивированность сотрудников.
5. Декомпозиция
Содержание: создание перечня работ, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения поставленных целей.
Результат выполнения: «эскизы» проектов доработаны до уровня «чертежей» с оптимальной для учета точностью, получена информация о видах и количестве всех необходимых ресурсов, в том числе времени.
6. Расстановка приоритетов
Содержание: получение целостного взгляда на абсолютную и относительную значимость всех без исключения дел.
Результат выполнения: расставлены объективные приоритеты на все проекты и разовые задачи, исключено попадание в «ловушки мышления», созданы возможности для фокусировки на действительно важном и для отсева «текучки».
7. Визуализация выполнения работ
Содержание: дела, ресурсы и сроки выполнения связываются воедино для обеспечения дополнительного удобства обзора и контроля работ по выбору руководителя.
Результат выполнения: сформированы детальные сетевые графики, позволяющие управлять ходом выполнения проектов, прогнозировать потенциальные сложности и получать оперативную информацию о препятствиях, превышающих возможности и уровень полномочий подчиненных.
8. Прошивка календаря
Содержание: перевод работы из статуса разрабатываемых в статус выполняемых.
Результат выполнения: вы устранили хаос, цейтнот и авралы, запланировали и прошили в свой календарь управленческий цикл (цикл execution), обеспечили себе реальные и полноценные возможности для своевременной выработки оптимальных решений, получили время для эффективного управления подчиненной структурой.
9. Капитанский мостик
Содержание: подведены итоги прошедшего периода и проложен правильный «курс» для событий будущего периода.
Результат выполнения: обеспечено понимание содержания и результатов прошедшего периода, устранены возможные неточности выполнения управленческого планирования, проанализирована новая информация, переустановлены приоритеты, запланированы работа и управленческие мероприятия на следующий период для вас и для подчиненной структуры, произведен «перезапуск» технологического цикла управленческого планирования, чем вам обеспечен должный уровень активного спокойствия.
Приложение 2
Избыток ресурсов или недостаток ресурсов: что хуже для точного управления?
Качество планирования будущего сражения заключается в том, чтобы план был не просто изящен и эффективен, но имел достаточный запас прочности, чтобы противостоять тому потоку случайностей и отклонений, который и отличает реальное сражение от штабного проекта.
Александр Владимирович Мазин. Легион против Империи
Это приложение может быть полезно для осмысления последствий двух вредных для точности управления крайностей, а также причин их возникновения. Подавляющее большинство проектов любого масштаба в запланированные сроки не завершаются – это факт. Почему? Стоит ли объяснять это особенностями менталитета, клеймя позором наш вечный «бардак»? Но такая напасть существует не только у нас, но и «у них». Значит, проблема глобальная, а вовсе не территориальная; более того, идея о якобы невозможности с нужной точностью спланировать выполнение работ является одним из ментальных препятствий к планированию вообще. Мол, что толку тратить время на планирование, если все равно жизнь внесет свои коррективы и все пойдет шиворот-навыворот? Но неужели эту проблему действительно невозможно решить, коль скоро так много компаний с ней мучаются? Или все дело в недостатках применяемых технологий и в тех ошибочных допусках, которые по различным причинам «заводятся» в первую очередь в головах руководителей? «Разруха начинается в головах»? Попробуем разобраться.
Причина может быть в том, что руководитель в процессе планирования ресурсов вообще и времени в частности обычно закладывает несколько ошибочных предположений. Проанализируем их.
Предположение первое: «Нужно только захотеть»
Дескать, если сотрудников должным образом замотивировать или запугать, то они смогут выполнить все работы в нужные компании сроки, раньше, чем было бы положено по технологии и логике, без ущерба для качества и без увеличения сметы. Нельзя сказать, что это предположение лишено оснований. Правильно мотивированный человек не будет тупить, лениться, саботировать, создавать проблемы, а наоборот, будет нацелен на решение проблем, а не на их создание, поиск или усугубление. Он включит голову и найдет оптимальный путь к решению – оптимальный, но не волшебный. Нет никаких шансов на то, что он «выйдет в астрал» и найдет неизвестное доселе решение, которое позволит залить в трехлитровую банку пять литров воды. Некоторые элементы мотивации (к примеру, соревновательность) на какое-то время могут обеспечить устранение мелких огрехов процесса и выявить скрытые резервы. Но решить вопрос радикально, в постоянном и долгосрочном режиме такой подход вам не поможет, какие бы мантры о «всесилии команды» вы не транслировали.
На семинарах мне часто оппонируют, приводы весьма позитивные рассуждения общего свойства в стиле «человек все может, если захочет». Но опираются дискутирующие при этом не столько на собственный опыт, сколько на истории из жизни знаменитостей и их же цитаты вроде высказывания Наполеона «Невозможно – это слово из словаря глупцов». А открытия, как сказал Эйнштейн, совершают нонконформисты. На вопрос о том, сколько открытий было совершено в их компании и сколько людей с интеллектом Эйнштейна у них работает, ответы удивительно однообразны и вы, конечно, догадываетесь, каковы они. Кроме того, мы забываем, что в реальности с 9 часов до 11 часов понедельника сотрудник может заниматься одним делом либо несколькими, выполняемыми последовательно, но никак не параллельно.
