Специальные критерии зависят от сути проекта и от тех результатов, которые мы вознамерились получить. Вам хочется воскликнуть: «Это же элементарно, Ватсон!»? Да, не спорю. Но нам не обязательно понадобятся исключительно прорывные технологии, чаще успех достигается правильной комбинацией известных, в общем, «ингредиентов».
Пример: компания проводит презентацию для клиентов. От качества презентации примерно на 70 процентов зависит полугодовой оборот компании. Презентация предусматривала в том числе и завтрак, где меню, качество блюд и обслуживание были такими, что лучше всего подошли бы для родственников, которых вы хотите побыстрее спровадить из дома с максимумом негативных эмоций «на дорожку». Почему? Проводили тендер, который был выигран компанией, предложившей – правильно, угадали! – наилучшую (то есть наименьшую) цену. Все остальное – соответственно. Причина? Отсутствие внятно сформулированных целей презентации и их «проекции» на приоритет критериев организации отдельных ее составляющих, таких как завтрак. Конечно, если опытный сотрудник выполняет исключительно рутинный проект, то эта задача не является столь существенной. Все прокатит и так, на «генофонде». Но этот самый «генофонд», увы, подвержен энтропии: человек может быть обижен на компанию, оказаться не в настроении, не суметь сосредоточиться, растеряться, уволиться, и в результате отсутствие четко сформулированных и расставленных по значимости критериев может здорово попортить вам праздник. Вот так. Без паранойи.
Именно знание критериев позволит вам избежать избыточной детализации плана. Генерал Эйзенхауэр, чьи слова приводятся в качестве эпиграфа в начале этой главы, говорил: «планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя». Так как же обеспечить согласованность самостоятельных действий сотрудников?
Если сотрудникам известна цель и критерии ее достижения, то они смогут принимать решения по ситуации, без ущерба для выполнения плана. И, конечно, желательно, чтобы они обладали полномочиями и квалификацией, необходимой для применения этих полномочий. В случае конфликта между критериями достижения цели, реальными условиями и своими полномочиями они могут обратиться к руководителю, с предложениями или как минимум с вопросом. Таким образом, выполнение этой задачи планирования позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность с пользой для дела.
Задача № 3: Описание способов достижения результатов
Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения. Это зачастую не устраивает ни подчиненных, ни руководителей. Почему? Подчиненные воспринимают этот принцип как избыточно жесткий, обязывающий, заземляющий «творчество» и низводящей их до уровня «твари безответной». Руководители же, часто неосознанно, не готовы отвечать за результат и думают, что если способы достижения результатов не прописаны и как бы отданы на откуп подчиненным, то с них и спрос. Или же руководитель считает, что не должен опускаться до подобных «мелочей» – не царское это дело, достаточно отдать команду. Но команду можно отдавать, только если мы имеем дело с насквозь отработанным проектом. В иных же случаях сюрпризы вам гарантированы. А еще руководитель может быть слишком занят собственной работой, и поэтому, как часто бывает, решил «сэкономить» на этой как раз задаче. Таким образом, обоюдное неприятие этой задачи руководителем и подчиненными порождает избыточную вариативность возможных действий и создает почву для уже упоминавшегося «синдрома понадкусанных яблок».
Неправы обе «отвергающие» стороны. Часто бывает так, что под видом требований к возможности «творить» подчиненный пытается получить право делать то, что наиболее интересно, в максимально комфортном для себя режиме и без ответственности за результат, чего мы допустить не можем. Руководителю же следует понять, что нельзя экономить на управлении. Кроме того, делегирование полномочий – если вы не сформулировали или не проконтролировали способы достижения результатов, и тем самым делегировали эти полномочия подчиненному – не освобождает вас от ответственности за то, что делает получивший полномочия подчиненный. Это так, на всякий случай.
Директивно прописанный (в процессе планирования) набор действий вызывает сопротивление участников, вызванное тем, что у них есть иные точки зрения на возможные способы получения результата, а предложенный сверху императив не воспринимается как единственно верный. Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!» с естественным встречным недовольством тех, кто искренне вкладывал все силы в работу. Немногим лучше выглядит ситуация, в которой «экономия» времени на составлении точного перечня работ приводит к постоянной и неоправданной коррекции рабочих заданий, хотя все всплывающие по ходу работ вопросы можно было предусмотреть заранее. Результатом в обеих ситуациях будут демотивация сотрудников и неоправданно высокий расход ресурсов вообще и времени в частности.
Поэтому нужно пройти между двумя крайностями: не навязывать исключительно свое ви́дение, а «продать» его, или же проуправлять «генерацией идей» подчиненными. Так или иначе, перед началом работы нам стоит получить понятный всем перечень действий для достижения результатов.
Занимаясь консалтингом и подключаясь к заваленным проектам, я примерно в 80 процентах случаев обнаруживал, что перечень работ в нужной детализации в компаниях отсутствовал.
Нам нужен не просто результат, а результат, который получен устраивающим нас и согласованным с нами способом.
А как лучше всего описать способ получения результатов? Самое простое – это перечислить все необходимые для этого действия. Или, если пока нельзя перечислить все, указать те, которые нужно выполнить до следующей «точки ясности», откуда будет виден дальнейший порядок действий. Если же при составлении такого перечня вы упираетесь в так называемый «режим АХЗ» (в литературном варианте аббревиатура АХЗ расшифровывается как «А хто его знает»), выбор за вами: можете возвращаться к задаче № 1 (формализация результатов) или, отказавшись от Пути Знания, последовать Путем Веры и попытаться поэксплуатировать свою счастливую звезду.
Предположим, что дорога, в общем, ясна, и перечень работ вытанцовывается. На этом этапе нас ждет еще одна ловушка: а насколько этот самый перечень детализировать? Где та грань, которая отделяет полезную и эффективную технологию от маразма? Уместная детализация перечня будущих работ должна позволить полноценно выполнить задачу № 4.
Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов
К сожалению, очень многие грандиозные – без иронии – планы превращаются в пшик из-за нехватки ресурсов. Проблема же в том, что осознание этой нехватки наступает уже в процессе выполнения проекта. Мой опыт свидетельствует: при анализе причин тупика, в который упираются те или иные проекты, нехватка ресурсов – наиболее часто встречающаяся проблема. При этом на просьбу показать список ресурсов и методы их расчета отвечают недоуменными взглядами. То есть эта задача, конечно, как-то подразумевалась, но никем не была внятно сформулирована и, естественно, никем не была решена подобающим образом. В итоге либо недостающие ресурсы изыскиваются в режиме «любой ценой», что существенно уменьшает (и это в лучшем случае) эффект от реализации проекта, либо проект замораживается, а это значит, что вложенные в него ресурсы обесцениваются или вообще теряются. И, конечно, один из основных и трудно учитываемых ресурсов – это время, которое, как мы уже знаем, величина постоянная, и его совокупное на всех участников процесса количество не зависит от того, насколько оно важно для компании. Если бы время увеличивалось пропорционально степени его нужности и критичности или силе требовательности руководителя, все было бы гораздо проще.
