Эти параметры названы показателями эффективности, так как позволяют увидеть не только результат, но и «рентабельность» его достижения и, если это целесообразно, добиваться не только результативности, но и той эффективности/производительности, которую мы считаем правильной. Иначе мы рискнем повторить ситуацию, имевшую место в Советском Союзе, который в 3 раза превосходил США по количеству коров и при этом производил в 4 раза меньше молока. Так, например, если не выполняются планы по продажам, то можно увеличивать количество сотрудников, а можно сначала измерить их эффективность. Но это отнюдь не значит, что «ключ» всегда именно в эффективности. Проблема может быть и в том, что действующие сотрудники просто перегружены или бо́льшую часть времени тратят не на продажи, а на преодоление административных барьеров внутри компании. В этих случаях введение KPI или их «подрутка» ничего не даст, так как мы имеем типичное «бутылочное горлышко» по ресурсам или в виде неправильно отрегулированных бизнес-процессов. Преодолевать же эти препятствия за счет «мотивации» неправильно как идеологически, так и технологически. Или, например, если мы осваиваем новый процесс, то сначала нужно добиваться устойчивого получения нужных по конфигурации результатов, а уже потом оптимизировать процесс; делать и то, и другое одновременно чаще всего не получается.
В общем, не ищите волшебных средств и не радуйтесь, что нашли, даже если вам так показалось. И помните, что, как правило, долгосрочный, управляемый и потому устойчивый успех достигается правильной комбинацией правильных воздействий, а не одним «волшебным триггером».
Качественные цели. Формулируются в тех случаях, когда нет возможности и (или) целесообразности формулировать количественные цели. Примеры: открытие филиала в регионе, внедрение компьютерной программы, создание нового подразделения. Понятно, что мы вряд ли будем ограничиваться формулировкой «создать подразделение», а будем понимать, для чего мы это делаем, и опишем свое понимание с помощью функционала. Но даже в этом случае полный функционал, может быть, целесообразно зафиксировать через 6 месяцев после начала работы, а до того аккуратно оценивать целесообразность передачи или инициации тех или иных функций. Мы, конечно, можем зафиксировать и бюджет по расходам нового подразделения, но это не стоит называть финансовой целью, да и по мере обретения ясности с функционалом столь же понятным станет и штатное расписание, и техническое оснащение, и логически вытекающие расходы.
О последовательности перехода количества в качество
При разработке целей мы можем начинать с количественных целей, дополняя их при необходимости качественным описанием, а можем и наоборот – четко сформулировать качественную цель и дополнить ее необходимыми измеряемыми показателями. Поэтому не так важно, откуда начинать: не топчитесь на месте, а просто начните с формулировки того, что представляется известным и правильным. Потом дополните и, если надо, скорректируете. Всегда держите «в уме» петлю обратной связи и помните, что цель – не догма, она может и должна корректироваться, если по мере движения к ней в этом есть очевидная целесообразность. При этом, конечно, не стоит забывать, что в процессе постановки целей сотрудникам, равно как и при реализации действий по достижению целей могут быть предприняты попытки «снизить планку». Поэтому объективные сложности исполнения, вызванные неточностью планирования, нужно суметь отфильтровать от попыток подчиненных заблаговременно облегчить себе жизнь.
Сколько целей можно и нужно разрабатывать?
Твердого и окончательного ответа на этот вопрос нет, но, как это обычно бывает в менеджменте вообще и планировании в частности, есть принципы поиска оптимального для вашей ситуации ответа.
Если целей несколько, мы должны обязательно ввести рейтинг: цели не могут быть одинаково важными.
При декомпозиции стратегических целей до уровня целей оперативных и индивидуальных мы должны выстроить «дерево целей», используя обратную связь. В «дереве» не может быть пропусков, дублирований или противоречий, мы должны четко понимать, что и как влияет на выполнение стратегических целей.
Обычно финансовые цели, сформулированные на стратегическом уровне, должны опираться на «натуральные» цели более низкого уровня. Часто забывают о том, что финансовые показатели могут появиться (равно как и не появиться) только как следствие выполнения (не выполнения) набора тех или иных действий. Если же мы будем управлять только по финансовым показателям, то сможем лишь фиксировать их достижение или не достижение, что лишает менеджмент вообще и планирование в частности возможности быть проактивными.
При формулировке нескольких стратегических целей их стоит проверить на реалистичность оценкой ключевых ресурсов, особенно – времени. Того времени, которым реально располагают сотрудники после того, как выполнят все «рутинные» задачи. Недаром избыточное количество новых проектов приводит к распылению ресурсов и уменьшению вероятности своевременного и качественного завершения текущих проектов.
Кроме того, мы должны понимать, что для полноценной жизни не можем и не должны забывать о… личных целях. Вы можете спросить: а при чем тут это? Мы на работе! Кто бы спорил… Но время у нас одно, и количество его константно. И на все про все есть у нас 7 дней в неделю по 24 часа каждый, не больше и не меньше. Мы уже обсуждали это выше, и теперь самое время опять вспомнить об этом. Если не планировать проактивного движения к личным целям, то, как в разобранном ранее примере, когда приоритеты нам расставил заболевший зуб, эта оставленная без должного внимания область бытия начнет оттягивать на себя наши ресурсы. И возникнет конфликт между разными «должен» и «надо», что нам совсем ни к чему. Поэтому формулируем и личные цели, а уже потом, в процессе выполнения процедуры «Расстановка приоритетов», решим, сколько времени на что выделять.
Приоритет действий по реализации целей может изменяться по мере декомпозиции и цикличной обратной связи.
Например, может оказаться, что для целевого увеличения оборота компании на 30 % необходимо увеличить производительность труда менеджеров по продажам. Аудит показал, что это можно сделать в том числе и за счет внедрения ряда методик управления подчиненными вообще и управления продажами в частности. Одна из таких методик управления – хаос-менеджмент и планирование как его часть. Методики управления продажами – «воронка продаж», нормирование труда менеджеров и отчетность. Для этого необходимо провести обучение по использованию технологии и по развитию навыков телефонных продаж при одновременном внедрении методов контроля над использованием изученных методов.
Мы понимаем, что внедрение интенсифицирующих работу методов управления может вызвать сопротивление сотрудников. Для профилактики и нейтрализации этой напасти мы видим необходимость улучшить работу блока, ответственного за привлечение персонала. Я сознательно не акцентирую внимание на конструкции этого блока: он может быть как внутри компании, так и снаружи, на внешних ресурсах, варианты возможны разные, и не в них сейчас суть. Для чего нам увеличивать продуктивность? Чтобы в случае увольнения ключевых сотрудников не остаться у разбитого корыта. Не исключено, что с учетом времени, необходимого для реализации задуманных изменений в организационной структуре, именно с увеличения продуктивности блока привлечения персонала и правильно будет начинать, именно эти оперативные цели и будут наиболее приоритетными, а вовсе не закупка большего количества изделий для последующего увеличения продаж. Ибо пока мы не снизим уровень персоналозависимости, мы не сможем достигнуть более высоких целей иначе как посредством экстенсивного увеличения штата.
