Кроме того, декомпозиция позволяет нейтрализовать милую привычку подчиненных «раздувать смету». Если вы заведете встречную привычку периодически требовать «развертки» тех или иных тезисов, то количество «туфты» сократиться весьма существенно. Проверено.
Планирование и бюджетирование. Теперь поговорим о бюджетах, хороших и разных. Во многих «продвинутых» компаниях внедрено бюджетирование, которое является, как правило, частью контура «финансовое управление» системы корпоративного управления. При этом в исчезающе малом проценте компаний из имеющих бюджетное управление бюджет является оцифровкой плана действий. Но насколько обоснован бюджет, составленный без плана действий? Ни насколько. Потому как не совсем понятно, откуда возникнут искомые доходы, и каковы будут в реальности необходимые и вытекающие расходы. Если бюджет не является оцифрованной в деньгах проекцией детального (в уместной степени) плана, то он является не более чем математическим упражнением.
В процессе предварительного общения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг мне иногда с гордостью рассказывают, с какими сложностями в компании вводилось бюджетирование. Внедрялось ли оно либо по инициативе финансового директора или через его сопротивление – не важно. Главное, теперь оно есть, и все директора направлений прилежно готовят и защищают свои бюджеты – при отсутствии в компании единой и обязательной технологии оперативного (хотя бы оперативного!) планирования. И когда в ответ на это я спрашиваю, а есть ли в компании планирование, то, как правило, вижу на лицах собеседников удивление: мол, а это-то здесь при чем?
Понятно дело, что любой бюджет, в том числе и составленный как финансовая проекция плана действий, может корректироваться. Но, наверное, не надо объяснять, как часто и насколько будет корректироваться бюджет на основе плана и бюджет, выполненный как математическое упражнение.
Что происходит после утверждения «математического» бюджета? Правильно. Доходы оказываются меньше запланированных, расходы, знамо дело, больше. Возникают кассовые разрывы. Собственник предъявляет претензии финансистам, финансисты переадресуют их линейным подразделениям: дескать, мы-то что можем сделать? Они нам дали цифры – им за них и отвечать. А мы их научили, как составлять нужные нам бюджеты.
Но учились ли руководители подразделения составлять реалистичные бюджеты на самом деле или просто вносили цифры в ячейки таблиц? Действительно, за наполнение бюджета цифрами отвечают подразделения. А как они могут дать объективные цифры, если изначально все строилось на песке? Им остается только разводить руками и ссылаться на непредсказуемость рынка.
Бывает и так, что в компании, использующей бюджетирование, действительно необходимые для дела, но неожиданные (так как они не запланированы) расходы просто не делаются, ибо они не предусмотрены бюджетом, или делаются, но только под ответственность собственника, который в случае чего вынужден пенять на себя. И бюджет опять расползается как мокрая промокашка. А вместо полезного при правильном использовании инструмента в компании появляется очередная «священная муда».
Я понимаю, что планирование и точный перечень дел, необходимых для выполнения плана, строго говоря, не являются инструментами финансового директора. Это, что называется, сопредельная территория. Но мне видится, что специалисту следовало бы не замыкаться в своем «контуре», а еще видеть и понимать технологии, непосредственно влияющие на работу своего «контура». Вести себя иначе – непрофессионально и безответственно, это все равно, что действовать по принципу «прокукарекал, а там хоть и не рассветай». Поэтому мораль: очень важно, чтобы первое лицо компании было достаточно профессионально именно в общеуправленческом (general management) смысле, иначе каждый «спец» – юрист, маркетолог, сотрудник службы безопасности, – желающий, явно или неявно, усиления своей позиции, или даже преисполненный благими намерениями, будет «шнуровать» компанию исключительно под свои актуальные потребности.
Принимая участие в стратегических сессиях, я часто вижу, что оценка ресурсов приводит к необходимости более тщательной расстановки приоритетов или же к отказу от проектов, которые очевидно «не лезут» в нашу «банку времени». Но это намного лучше, чем надежда на традиционные «авось», «небось» и «как-нибудь» с приговариванием: «Это необходимо!» Все равно никаких чудес нам не видать. Основа для профессионального и разумно точного планирования – точные же расчеты, а не оптимистичные надежды.
Предпосылки для включения мероприятий в календарь. В конечном итоге нам нужно решить, что и когда мы будем делать (далее этому будет посвящена целая процедура «Прошивка календаря»). Ответить на вопрос «когда?» мы сможем, если с помощью расстановки приоритетов (что тоже является отдельной процедурой, речь о которой пойдет далее) мы выберем день и час. Но в конкретные день и час можно запланировать только… мероприятие.
Можно, конечно, «запланировать» выполнение какой-либо работы в некотором временном интервале, например, это я сделаю завтра, или на этой неделе, или до 18 июня. Но я гарантирую вам: на «запланированное» таким образом дело у вас обязательно «не хватит времени». Нет декомпозиции до уровня мероприятий – отсутствует возможность «прошивки календаря» на день и час – значительно снижается вероятность выполнения. Единственной возможностью перехода от замыслов, идей, списка дел и прочих видов предварительного осмысления является связка процедур «Декомпозиция – Расстановка приоритетов – Прошивка календаря». Особенно для проектов. При отсутствии декомпозиции значительно повышается вероятность возникновения эффекта понадкусанных яблок, когда много потраченных ресурсов и сделанная работа не собираются в результаты.
Оптимальное распределение работ между возможными субподрядчиками. Работу-монолит невозможно никому поручить. Одной из причин, подталкивающих руководителя к роли «человека-оркестра» и обрекающих его на исключительно самостоятельную «пахоту», является именно отсутствие декомпозиции. «Ключ к тайне» находится у него в голове. Только сам руководитель представляет себе последовательность ближайших действий и выполняет эту работу шаг за шагом, параллельно сокрушаясь о тупости, никчемности, безынициативности, безответственности и прочих негативных качествах подчиненных и коллег.
Работу же декомпозированную вполне можно распределить между подчиненными, коллегами и внешними подрядчиками. После декомпозиции все становится существенно проще, что не всегда радует тех, кто стремится к незаменимости и обладает гиперответственностью.
Возможности эффективного делегирования. Почему порученная подчиненным работа часто не выполняется вообще либо искажается ими в процессе выполнения? Одна из причин – неправильно выбранный руководителем формат делегирования или степень «разжевывания» задания. Степень эта должна учитывать целый ряд параметров, как самой работы, так и «тактико-технических характеристик» подчиненного.
Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.
