Если мы запланировали и прошили встречи для делегирования, то надо также запланировать следующие мероприятия:
Анализ (получение и систематизация информации).
Синтез (осмысление систематизированной информации и собственно выработка решений).
Планирование. Конечно, «планирование времени для планирования» звучит странно, но как иначе? Планирование занимает время, поэтому для выполнения процедур формулирования целей, декомпозиции, расстановки приоритетов и, конечно, прошивки календаря нужное время надо запланировать.
Возможно, вы решите объединить эти процедуры в одно мероприятие, или посчитаете, что лучше разнести их по нескольким дням недели – дело хозяйское. Но если мероприятия по анализу, синтезу и планированию не будут запланированы и прошиты в календарь, то вы оставите себе два равноценно плохих варианта развития событий:
• все глубже закапываться в «производство результата» и надеяться на то, что инициатива, профессионализм и мотивация подчиненных подвигнут их на выбор синергетичного набора работ, необходимых для достижения откуда-то появившихся целей;
• делегировать поручения, возникшие в режиме импровизации прямо на встрече с подчиненным.
Не исключено, что для полноценного выполнения анализа, синтеза и планирования вы сочтете уместным изменить порядок и сроки получения тех отчетов, данных и прочих видов информационных потоков, которые вам будут полезны. А возможно (в случае невозможности или нерациональности изменения порядка поступления информации) вам нужно будет планировать свои мероприятия с учетом особенностей текущей ситуации. Моя практика показывает, что иногда информация в компании циркулирует бессистемно и хаотично, поэтому ее можно, сломив некоторое сопротивление сотрудников, перенаправить с учетом логики управленческого цикла. Иногда, наоборот, есть некий ход событий, предопределяющий возможность получения информации именно в определенный день, и ничего изменить нельзя.
Я рекомендую планировать и прошивать мероприятия по анализу, синтезу и планированию в таком минимально необходимом объеме:
• ежедневно в конце дня;
• еженедельно в конце недели;
• ежемесячно в конце месяца;
• ежеквартально в конце квартала;
• ежегодно в конце года;
Это позволит вам своевременно осмысливать текущую ситуацию и перспективы, а также разрабатывать нужное количество поддерживающих и развивающих решений. Конкретное время в конце недели, месяца, квартала и года выбирается с учетом метода «набегающей волны» (то есть таким образом, чтобы новая волна мероприятий по анализу, синтезу и планированию началась еще до того, как закончилась или «потеряла силу» предыдущая волна этих мероприятий).
Более подробно о том, как правильно обустраивать и проводить эти мероприятия, я расскажу в следующей главе, при описании процедуры «Капитанский мостик», сейчас же просто обращаю внимание на необходимость планирования и прошивки в календарь этих мероприятий как повторяющихся. Заметьте также, что я отметил эти мероприятия как минимально необходимые; факторами, корректирующими рекомендованный мной режим, могут являться:
• Уровень управленческой квалификации подчиненных вам руководителей (если они есть).
• Уровень административной квалификации рядовых сотрудников (то есть их умение и готовность соблюдать регламенты и технологии).
• «Турбулентность» рынка.
Рекомендую учесть и то, что в начале внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования для разработки стратегических решений и серьезных «развивающих» проектов вам наверняка понадобится дополнительное время. По мере же внедрения и связанного с этим уменьшения количества всякого рода внезапностей вы сможете включать эти мероприятия в рабочий график без больших дополнительных инвестиций.
Получится ли обходиться 40-часовой рабочей неделей? Не уверен. Мне кажется, что миф о такой возможности возник в 1980-е годы, когда все решили, что кризисов больше не будет и жизнь останется предсказуемой и позитивной. Я считаю, что при стремлении компании активно развиваться на конкурентном рынке работать лишь по 8 часов в день у руководителя не получится даже при мастерском использовании хаос-менеджмента и управленческого планирования. Мои технологии предназначены не для сотворения чуда, а только для обеспечения управляемой по затратам результативности, вместо трудоголизма, непрерывного цейтнота, бесполезной суеты и отсутствия результатов.
Теперь, когда мы запланировали и прошили в календарь мероприятия по анализу, синтезу и планированию, у нас появилось время, чтобы как следует обдумать происходящее. Находясь только внутри системы и работая – производя результаты – в качестве одного их элементов системы, невозможно понять, что и насколько хорошо происходит, равно как и увидеть, куда и зачем нужно двигаться. Одна из моих любимых поговорок из арсенала антикризисного управления: трудно управлять мясорубкой изнутри. Крис Макгофф, профессор Мэрилендского университета и основатель консалтинговой компании The Clearing, специализирующейся на стратегическом управлении, говорил, что руководитель должен работать не только «в системе», но и «над системой» (то есть оценивать работу системы, отмечать ее узкие места, анализировать причины их возникновения). Только планируя себе возможность выхода из системы для анализа и синтеза, мы можем обрести «мета-взгляд», что позволит увидеть всю нашу систему сверху, все ее элементы и характер их взаимосвязей. Отсюда умение не только вовремя понять, что происходит, но и почему это происходит, потому что только правильный ответ на оба вопроса позволяет разработать синергетичный комплекс мер для оптимального развития в нашей ситуации.
Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».
Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.
Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2
Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.
Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.
