Не нарушая соглашения о несении затрат на юридическую защиту Милкена, Джозеф тем не менее ограничил их «потолком» в размере 1,25 млн. долларов в месяц. Милкен, как он выразился, по-прежнему был вправе рассчитывать на самую лучшую защиту в суде, какую можно купить за деньги, но теперь не мог купить ее всю. По этому поводу разгневанный Лаймен сообщил одному из репортеров следующее: «Качество представительства интересов Майкла Милкена не пострадает от урезания в Drexel гонораров его адвокатов».
Вскоре Джозеф вступил в противостояние с Милкеном из-за того, что фирма была до сих пор ему должна. После заявления фирмы о признании вины Джозеф перераспределил премиальный фонд на тот год, возложив на высокодоходный отдел Милкена пропорциональную долю затрат на юридическую защиту. Несмотря на то что Милкен больше не работал в фирме, что этот шаг Джозефа встретил поддержку у обвинителей и что у Милкена, вероятно, были более неотложные дела, последний упорно боролся с распределением издержек. Адвокаты Drexel и Милкена так и не пришли к соглашению по этому вопросу.
Рост противоречий внутри фирмы сопровождался резким сокращением ее капитала – от 1,5 млрд. долларов в январе 1989 года до менее чем 700 млн. к октябрю. Примерно в середине октября еще одно событие, неподконтрольное Drexel, нанесло ей сильнейший удар. UAL Corporation, компания-учредитель United Airlines, объявила, что она неспособна завершить выкуп с использованием финансового рычага, который довел цену ее акций до более чем 200 долларов. Финансовая несостоятельность UAL наглядно продемонстрировала неразрывную связь между состоянием рынка бросовых облигаций и способностью компаний предпринимать поглощения, повышающие цены акций до подобного уровня. Осторожные покупатели больше не хотели вкладывать деньги в бросовые облигации, а без этого рынка повышение цен акций до заоблачных высот было невозможно. 13 октября 1989 года «мыльный пузырь» лопнул, что стало повторением Черного понедельника в меньших масштабах. При том, что больше всего обесценились акции поглощаемых компаний, рынок упал почти на 200 пунктов. Это было второе по числу пунктов падение в истории фондового рынка США.
Октябрьский «миникрах», как его быстро окрестили на Уолл-стрит, приносил неприятности дольше, чем драматичный кризис октября 1987 года. Вслед за Integrated и Campeau другие эмитенты бросовых облигаций начали с пугающей регулярностью отказываться от своих обязательств. Условия погашения и выплат процентов в сделках по привлечению значительных заемных средств, особенно в тех, что были завершены в безумные дни, предшествовавшие краху 1987 года, позволяли скрыть лежащее в их основе инвестиционное безрассудство, часто за счет выпуска так называемых облигаций «с нулевым купоном», «добровольных платежей» и «льготных периодов», которые не требовали никаких выплат в течение нескольких лет. И вот настало время платить. Весь рынок бросовых облигаций начал рушиться по мере того, как компании признавались, что не могут выполнить обещания, которые они с такой готовностью давали всего несколько лет тому назад.
К тому времени, когда были собраны и проанализированы данные за 1989 финансовый год, подтвердились растущие подозрения многих участников рынка бросовых облигаций и даже некоторых сторонников Милкена: его излюбленный довод, что «инвесторы получают более высокие прибыли от ценных бумаг с низким рейтингом кредитоспособности», оказался ложным. Астрономические прибыли из них извлекали только преступники. По сообщению аналитической службы Липпера, за десятилетие, завершившееся в 1990 году, средства, вложенные в средний фонд бросовых облигаций, окупились на 145 %. Фактически это было хуже, чем прибыль от той же суммы денег, инвестированной в акции (207 %), так часто высмеиваемые Милкеном корпоративные облигации инвестиционного качества (202 %), казначейские долгосрочные облигации (177 %), и равнозначно прибыли от инвестиционных фондов денежного рынка
[110] с низкой степенью риска. За последний же год десятилетия бросовые облигации принесли их владельцам убытки в размере 11,2 %.
«Гениальность» Милкена заключалась, видимо, лишь в том, что он, сыграв на людской непредусмотрительности, заставил поверить в свою доктрину высоких прибылей при малом риске очень многих. Как сказал в 1991 году в интервью «Уолл-стрит джорнэл» Дэвид Шайбер, управляющий портфелем бросовых облигаций в Far West Financial Services и крупный клиент Милкена, «некоторые люди верили всему, что говорил Майк Милкен». Но, как оказалось, «держатели облигаций получили весь возможный риск и очень мало прибыли».
Данные, помимо того, опровергали решительные заявления Robinson, Lake о том, что мобилизуемый Милкеном капитал стал спасением для малого бизнеса. Из 104 мелких фирм, вовлеченных в публичные эмиссии неконвертируемых бросовых облигаций Drexel с 1977 года, 24 % к середине 1990 года не выполнили своих обязательств по долгам или обанкротились, что, по данным Dun & Bradstreet, превысило степень невыполнения обязательств по сравнению с другими аналогичными фирмами в пять раз.
Некоторые из влиятельнейших сторонников Милкена начали на удивление быстро разоряться под тяжестью долгового бремени, которое они некогда с таким энтузиазмом приняли на себя. Ральф Ингерсолл, оказавшись не в состоянии совершить платежи по размещенным Drexel облигациям, потерял контроль над своей национальной газетной империей. Уильям Фарли не смог завершить приобретение West-Point Pepperell. Даже Том Спигел, поборник Милкена в Columbia Savings, был вынужден уйти со своего поста, а его ссудо-сберегательная компания перешла в ведение правительственных регулятивных органов. В конечном счете почти все ссудо-сберегательные фирмы, которые являлись главными игроками среди покупателей Милкена, были объявлены несостоятельными и отданы в руки конкурсных управляющих.
Могла ли выжить сама Drexel? Джозеф понимал, насколько осложнилась обстановка. Ранее он уже столкнулся с возможностью утраты фирмой независимости. В сентябре – еще до октябрьского обвала рынков бросовых облигаций и акций – он тайно сделал серию телефонных звонков высшим руководителям всех остальных ведущих фирм на Уолл-стрит в поисках возможности продажи крупного пакета акций Drexel или даже партнера для слияния. Для президента компании, некогда наводившей ужас на те самые фирмы, в которые он теперь обращался, это было крайне унизительно. Многие даже не делали ответных звонков, а те, кто их делал, отклоняли предложение, ссылаясь на еще не установленную ответственность Drexel в гражданских исках инвесторов как на неопределенность, исключающую саму мысль о слиянии. Правда, может статься, была еще хуже: репутация Drexel и ее признание в уголовных преступлениях сделали ее пугалом для конкурентов, даже если те все еще жаждали заполучить остатки некогда могущественной империи бросовых облигаций. Джозеф быстро узнал цену годам высокомерия Drexel и ее настойчивому притязанию на господствующую роль на рынке андеррайтерских услуг. У Drexel не было друзей на Уолл-стрит.
И именно теперь, когда положение фирмы становилось отчаянным, Джозеф столкнулся с перспективой выполнения своего обещания о том, что премии за 1989 год составят не менее 75 % от премий 1988 года. Теперь это обещание выглядело безрассудным, но Джозеф сознавал, что, не сдержав его, он потеряет всякое доверие и массовые увольнения разрушат фирму. Вместо этого он провел серию встреч с ведущими сотрудниками и постарался убедить их получить часть премиальных за 1989 год не наличными деньгами, а привилегированными акциями Drexel. Джозеф впервые просил служащих поставить выживание фирмы выше собственных финансовых интересов на текущий момент. В конце концов, думал он, никому из высшего руководства Drexel дополнительные наличные на самом деле не нужны. Они и без того были богачами.
