Собрание закончилось, и Джейсон сказал: «Я очень рад, что пришел. Я очень удивлен и немного смущен, но хотел бы сказать, что в результате сегодняшней работы я наконец почувствовал себя частью команды. Я рад, что мы рискнули, чтобы в будущем иметь возможность опереться друг на друга».
Потом Марк спрашивал, как нам удалось придумать такой план, благодаря которому не только Джейсону удалось открыть свой ум, но и вся команда сумела выработать единую концепцию работы. Мы с Энджи объяснили ему, что, проанализировав все типы умственных структур членов команды, мы поняли, что прогулки и размышления, поддержанные визуальными образами, нарушат привычный словесный теннис и позволят всем вместе на практике открыть свой ум.
Марк ответил с волнением: «Еще с утра мы были такими разрозненными… Я хочу повесить эти фотографии в нашем главном офисе так, чтобы все сотрудники – и те, кто работает здесь уже двадцать лет, и те, кто пришел месяц назад, – помнили о нашем общем видении и роли каждого в его создании и реализации».
В течение года руководство полностью поменяло стратегию развития компании, что дало результаты, превзошедшие самые оптимистичные оценки.
Прорывная практика: Использование мультисенсорных практик для создания новых идей
Музыкальный мозговой штурм
• Пока команда думает о том, какие вопросы обсудить на собрании, включите на несколько минут классическую музыку (или любую другую музыку без слов). Когда трек закончится, попросите всех написать на самоклеющихся бумажках пришедшие в голову мысли.
• Предложите всем делиться любыми мыслями и идеями. Начните обсуждение следующих вопросов: «Что мы все говорим? Что мы пытаемся узнать?»
Фрески
• Предложите всем придумать метафору, описывающую то, над чем команда работает в данный момент (это может быть новый проект, продукт и т. п.). Пусть все соберутся вокруг длинного листа бумаги, растянутого вдоль стены наподобие обоев. Пусть каждый опишет свою метафору и при этом зарисует ее. Затем все должны обсудить рисунки и идеи.
Пицца
• Расстелите на круглом столе лист белой бумаги. Разделите его маркером на секторы (как делят на куски пиццу), количество которых должно равняться числу членов команды. Максимум шесть человек на один круглый стол. Пусть кто-то один следит за временем. Каждый берет себе «кусочек», ответственный говорит: «Время пошло», и все пытаются записать как можно больше идей. Через две минуты все сдвигаются на одно место влево. Каждый должен прочитать все, что написано на попавшемся ему секторе, и добавить туда свои идеи. И так, пока каждый не побывает на всех шести местах.
• Пусть члены команды поразмышляют на темы: «Я научился…», «Меня поразило…», «Меня вдохновило…».
Скульптура
• Предложите команде разбиться на четверки, пусть каждая четверка, используя все, что находится в помещении, изобразит одну из текущих проблем в виде скульптуры.
• Затем, разглядывая получившиеся скульптуры, нужно поразмышлять над следующим: «Ранее я не осознавал, что…», «Нам еще необходимо узнать…», «Чтобы двигаться вперед, нам нужно…».
Пусть мышление растет и расширяется вместе с организацией: Использование КИ в масштабе всей компании
Ниже Энджи расскажет, как мы помогли абсолютно всем сотрудникам сельскохозяйственного предприятия, о котором шла речь выше, повысить уровень коллективного интеллекта и развить новаторские качества для достижения выдающихся результатов.
Административный корпус компании был настолько велик, что для перемещения по всей территории нам понадобился гольф-мобиль. Меня поразило, что, куда бы я ни посмотрела, везде были тысячи крошечных фирменных саженцев, за которыми очень внимательно присматривали. Я подумала: «Обходятся ли здесь так же с сотрудниками?»
Я попросила показать мне основное помещение, где проводились встречи и совещания. Каждый дюйм пространства в этой душной комнате был заполнен людьми. Руководитель сидел во главе стола, зачитывая какие-то номера по бумажке. Остальные сидели за столом, стояли или примостились на других предметах мебели, заметно напрягаясь, чтобы хоть что-то услышать. Я удивилась, как в таких условиях люди могут думать. Другие конференц-залы были такими же тесными.
Мы собрались в офисе генерального директора, чтобы разработать план «взращивания» сотрудников, который был бы так же эффективен, как их метод выращивания саженцев. План подразумевал не только улучшение условий, но и создание пространства сотрудничества и коллективного мышления. Мы начали делать оценку коллективного интеллекта трехсот пятидесяти лидеров компании.
Обнаружилось, что у 40 % людей кинестетический входной сигнал запускает направленное внимание, у других 40 % этот же тип внимания запускается зрительной информацией, а у оставшихся 20 % – слуховой. Это означало, что четверо из десяти сотрудников должны иметь возможность передвигаться. Другие четверо должны иметь возможность писать и видеть иллюстративный материал. Это означало, что для качественного повышения уровня мышления коллектива необходимо кардинально изменить формат проведения совещаний и собраний. Несколько решений пришли нам в голову моментально:
• Удалить из конференц-залов все ненужное: шкафы для документов, сломанные стулья и т. п. Так освобождается пространство для перемещения людей и расстановки досок.
• Установить магнитно-маркерные доски.
• Использовать проекторы для того, чтобы все могли одновременно следить за электронными таблицами и презентациями. Так как у многих зрительный сигнал на входе запускал открытое внимание, мы решили, что нужно использовать крупный шрифт, а также выделять только один или два ключевых момента в каждой диаграмме или графике.
• Людям нужно дать возможность вставать, рисовать на доске или передвигаться в задней части конференц-зала.
• Между зданиями следует соорудить тротуары, по которым сотрудники будут передвигаться, встречаясь друг с другом и больше общаясь.
Эти небольшие изменения создали пространство для роста эффективности мышления. Чем больше люди узнают о том, как правильно использовать свой ум, тем меньше они стесняются просить специальных условий для наиболее эффективного мышления. Стало культурной нормой спрашивать, если ты чего-то не понял, а не стесняться выглядеть глупо.
Затем мы создали карту структур мышления для каждой отдельной группы сотрудников внутри компании. В некоторых командах – например, в группе финансистов – у 60 % человек направленное внимание запускается зрительной информацией, в других командах – например, в проектной группе – у 64 % человек направленное внимание запускается кинестетическим сигналом.
Финансовая группа
