Вопрос: Как я могу убедиться, что добровольцы сосредоточены на стратегически важных вопросах, а не на низкоприоритетных проектах, которые им по той или иной причине понравились?
Ответ: При построении комбинированной системы управления вся деятельность в целом вращается вокруг действительно существующей Возможности, которая осмыслена, скоординирована с существующей стратегией компании и интересна людям, которые за нее берутся. Декларация Большой Возможности играет роль направляющей и не позволяет уйти в сторону, отвлечься на «любимые» проекты.
Более того, поскольку в сетевой организации нет иерархического подчинения, если кто-то и попытается запустить проект, который не является стратегически актуальным, люди не замедлят поднять этот вопрос (они не ждут, пока отреагирует «начальство»: начальства в сетевой организации нет).
К тому же в эффективной комбинированной системе управления видение и стратегические инициативы скоординированы с Декларацией Большой Возможности и согласованы как с командой реформаторов, так и с правлением компании.
Вопрос: Как вы удерживаете эти две структуры (иерархическую и сетевую) вместе? И как вы координируете их действия?
Ответ: Учим взаимодействовать. Рассказываем, чтó мы знаем сегодня о комбинированной системе управления, роли правления и роли команды реформаторов. Не надо забывать, что у каждого участника сетевой структуры есть место в иерархической структуре. И ключевое значение имеет непрерывное заинтересованное общение: между командой реформаторов и правлением компании, а также с добровольцами и между добровольцами, когда они «возвращаются» на свои рабочие места в иерархии.
Мы обнаружили, что с точки зрения координации есть простое и эффективное правило: прежде чем приступить к какой-то новой деятельности в сетевой структуре, убедитесь, что работа, на которой вы хотите сосредоточиться, еще не делается в рамках иерархической структуры.
Проблема появляется тогда, когда проект в рамках иерархической структуры инициирован, но не исполняется, а его участники этого не видят и, соответственно, не заинтересованы в решении «несуществующей» проблемы. Это может случиться в любой области: проект по оценке эффективности деятельности компании или проект внедрения системы мотивации, программа запуска рекламной кампании, связанной с новым продуктом, рабочая группа, изучающая следующее поколение станков для завода. Бессмысленно рассказывать представителям иерархической структуры, что их проект идет неудачно, – такой разговор может закончиться только ненужным конфликтом, впустую потраченным временем и стрессом для всех участников. Но хорошо функционирующая сетевая часть комбинированной системы будет смотреть на проблему как на еще один барьер, мешающий необходимым изменениям, – обычное дело для любой организации – и применит один из факторов ускорения для того, чтобы направить креативность, увлеченность и энергию коллег на поиск практических способов устранить этот барьер.
Вопрос: Должны ли все стратегические проекты осуществляться участниками сетевой структуры?
Ответ: Нет. Вот общее правило для определения того, кто осуществляет те или иные проекты. Все процессы и виды деятельности, которые не требуют изменений или реализуются с помощью привычных для компании действий, остаются в рамках иерархической структуры. Таким образом, любые стратегические проекты, когда нам точно известна цель (путь из точки А в точку Б), а расстояние не слишком велико, большого сопротивления от людей не ожидается, инновации не нужны, где мы знаем, как достичь цели в рамках окна возможностей, – такие изменения обычно осуществляются иерархической структурой. Они будут приводиться в движение отделами стратегического планирования, проектными офисами, рабочими группами, подразделениями по управлению изменениями или аналогичными подразделениями.
Проекты же, предполагающие высокие ставки, связанные с множеством изменений, где важна скорость, где много неопределенности или где необходим инновационный и гибкий подход, реализуются сетевой организацией. В условиях все более быстро меняющегося мира число таких проектов постоянно возрастает.
Можно сказать и так: любая стратегическая, инновационная, связанная с изменениями деятельность, которая может быть исполнена в установленный срок, с приемлемыми затратами, в рамках иерархической структуры, – как правило, там и должна осуществляться. Такие проекты, как анализ социального пакета сотрудников на предмет отсутствия жалоб и соответствия законодательству, остаются в иерархической части. Если для «рядового» проекта нужна бóльшая скорость, меньшие затраты или бóльшая креативность, то сетевая организация может помочь добровольцами. Если, например, в связи с новым законодательством потребовалось проект по соцпакету выполнить в течение трех месяцев вместо шести, то сетевая организация может быть привлечена для ускорения деятельности. Если же иерархическая структура не может реализовать тот или иной стратегический проект, не говоря уж о том, чтобы выполнить его так быстро, чтобы не закрылось окно возможностей, и так эффективно, чтобы не пострадал бюджет, – тогда проект делает сетевая организация.
Вопрос: Какой бюджет необходим для сетевой структуры и кто его определяет?
Ответ: Сетевая часть комбинированной системы управления не имеет бюджета. Все финансовые ресурсы контролируются руководством иерархической структуры, потому что она в конечном счете несет ответственность за финансовый результат деятельности компании перед советом директоров. Это дело команды реформаторов и всех добровольцев – найти ресурсы, если они в них нуждаются, и убедить людей в иерархической структуре выделить деньги на конкретные проекты. Если предложенный сетевой структурой проект не может получить финансирование при том, что его инициаторы постоянно предпринимают энергичные попытки для этого, вовлекая в поиск финансирования стартовую команду реформаторов и других креативных добровольцев, то этот проект, скорее всего, недостаточно продуман, является не лучшим решением проблемы или попыткой решить несуществующую проблему. Если такой проект не получит осуществления – это только к лучшему.
На практике проблем с финансированием сетевой структуры не возникает, потому что ее работа всегда связана с убеждением и умением вести за собой, тут не работают приказы и беспрекословное подчинение. То, что сетевая организация не имеет бюджета и должна опираться на левую сторону, таит в себе дополнительную пользу: это еще один способ поддерживать связь двух сторон друг с другом и работу их в качестве единой системы.
Вопрос: Как вы удерживаете людей от того, чтобы они делали то, что умеют, то есть от возвращения к образцам поведения, свойственным иерархии, в то время как они работают в сети?
Ответ: Мы называем это «проблемой возврата к установкам по умолчанию». Эта проблема возникает, когда люди, зачастую в состоянии стресса, возвращаются к давно усвоенному ими стилю поведения в традиционной системе управления. И это может про изойти в один момент.
И тогда для создания у сотрудников ощущения безотлагательности перемен руководители назначают того или иного менеджера делать эту работу, вместо того чтобы обратиться к добровольцам, полным энергии перемен. Вместо того чтобы позволить энтузиастам-добровольцам работать над стратегическими инициативами, руководители приказом распределяют инициативы по исполнителям. Взамен самоорганизации, свойственной сетевой структуре, топ-менеджмент предпочитает использовать команды и назначения. Команда реформаторов, являющаяся ядром сети, начинает превращаться в иерархию. И весь проект внедрения масштабных перемен начинает работать по принципам традиционной системы управления. Распространением информации занимается отдел внутренних коммуникаций, исчезает потребность в проводниках перемен. Сетевая организация вырождается, становясь скорее механизмом порождения идей, чем силой, реализующей порожденные идеи. Победы и достижения, столь важные для обретения уверенности в себе, авторитета и дальнейшего роста сетевой организации, игнорируются, если они не удовлетворяют критериям, предлагаемым иерархией. И все это может произойти в мгновение ока, в ходе совещания или встречи.
