Подход 2: расширение традиционной системы управления с помощью новых постоянных и временных подразделений, сотрудников и отчетов
Еще одно решение, которое организации используют для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в быстро меняющемся мире, заключается в расширении иерархии за счет новых подразделений, сотрудников и связей (как правило, нововведения используются поочередно).
В этом случае вы пытаетесь преодолеть тяготение к краткосрочной перспективе, создавая подразделения, которые не наделены оперативными функциями: отделы стратегического планирования, проектные офисы, консультанты по стратегии. Вы добавляете новые отделы, которые сосредоточены только на вопросах изменения: группы управления изменениями. Вы укомплектовываете вновь создаваемые подразделения новыми специалистами и консультантами с аналитическим умом, способными справиться с задачами в условиях неопределенности. Для того чтобы справиться с проблемами коммуникации и координации, вы создаете рабочие группы, «междепартаментные» команды и другие структуры, включающие в себя людей из разных подразделений.
Это решение тоже может помочь вам лишь до определенного предела. Да, вначале гибкость и скорость реакции на внешние вызовы будет возрастать. Но через некоторое время вы столкнетесь с теми же четырьмя проблемами, что и в первом подходе: возвращение к краткосрочным перспективам; проблемы с коммуникацией и координацией между подразделениями, которых – благодаря вашей инициативе – стало только больше; увеличившаяся неопределенность при попытке разработать новые стратегии; внутренние ограничения в движении информации вверх и вниз по иерархии.
Вы также добавите еще одну серьезную проблему: расходы. Наем новых сотрудников требует дополнительных затрат, что сделает трудным (или невозможным) достижение краткосрочных экономических целей. Вы можете растянуть добавление людей во времени, но это замедлит общую скорость. Есть и другая причина роста расходов при реализации этого подхода: новые люди предложат срочно увеличить бюджет развития. Сообразительные люди всегда найдут новые идеи.
Возможен сценарий, при котором этот подход потерпит неудачу просто потому, что «закончатся» подходящие люди. Нередко руководители обнаруживают, что они снова и снова обращаются к одним и тем же сотрудникам: и для того, чтобы возглавить рабочие группы, и быть спонсорами/ кураторами проектов или выполнять какие-то новые роли. Незаурядные люди, независимо от того, насколько они харизматичны и энергичны, тоже «изнашиваются» и однажды не смогут ответить на приглашение. И что вы будете делать? Пригласите «звезд» извне? Это требует времени и затрат. Сократите число инициатив? Это замедляет работу и означает, что вы упускаете возможности. Порочный круг.
Я все время с этим сталкиваюсь. Опять же, результаты часто не являются катастрофичными, но ведут к медленному спаду. Вы можете обнаружить, что руководители расстроены неспособностью организации быстро реагировать на возможности, но их попытки решить проблему не слишком успешны. И всегда есть отговорки: «Мы находимся в отрасли, которая все больше регулируется государством», «Разве наша скорость – это все, что нужно?», «Сопротивление, с которым мы сталкиваемся, заложено в человеческой природе. Что мы можем сделать?».
Зачастую недостаточная скорость перемен и проблемы, вызывающие это поведение, плохо различимы с вершины иерархии, что может привести к самым неприятным последствиям. Проектный офис дает регулярные отчеты о продвижении в реализации стратегических инициатив, и все говорит о том, что вы близки к победе. Отчеты об успехах продолжают поступать до тех пор, пока где-нибудь не рванет.
Например, крупный заказчик отказывается от вас, потому что конкурент выходит со следующим поколением вашей ведущей линейки продуктов раньше, чем предполагалось, и задолго до того, как вы успели осуществить стратегию разработки и продаж. Или – все было хорошо, пока руководители программ сами вдруг не обнаружили непредвиденные проблемы, из-за которых будут большие задержки.
Подход 3: купить, чтобы ускориться
Общая идея здесь заключается в том, чтобы не тратить время на изобретение нового товара или услуги, не тратить время на то, чтобы завоевать доверие и преданность важного клиента в вашем быстрорастущем сегменте рынка, не возиться с инновациями, не заниматься созданием гибкости и скорости, а просто купить все, что нужно, в готовом виде
[39]. Прибегая к этому методу, вы обычно нанимаете специалистов по слияниям и поглощениям, стратегических консультантов или тех и других. Вы платите за совет, вы платите за приобретение. Это часто ведет к серии небольших приобретений, которые вы потом пытаетесь консолидировать и развить. В определенных обстоятельствах этот метод может быть эффективным. Но вы должны быть в состоянии позволить себе приобретение. Люди в приобретаемых структурах должны быть достаточно лояльны по отношению к сделке. Разница в культурах между вашей организацией и вашим приобретением не может быть слишком большой. Но если все сложится, то ваша организация может совершить ускорение и быть успешной. По крайней мере, некоторое время.
Однако все чаще этот подход дает больше проблем, чем решений. В этом ускоряющемся и неоднозначном мире консультанты по сделкам M&A (специалисты по слияниям и поглощениям) не обязательно смогут выбрать для вас лучших кандидатов на приобретение. Приобретения могут быть дорогими. Людям, которые изготавливают или продают ваши продукты, может не понравиться отказ от того, что они привыкли делать, и переход к другому поколению продуктов/ услуг, изобретенных кем-то. Ваши клиенты могут настороженно отнестись к вашему обновленному предложению, а сохранение клиентов приобретенной компании всегда оказывается сложным и дорогим. А приобретатели, крупные традиционные иерархические структуры, имеют замечательную способность разбивать вдребезги дорогие игрушки, на которые они только что потратили кучу денег.
Почти никто, похоже, не знает истинной цены такого сор та приобретений. Людям, потерпевшим неудачу, нет смысла делать свои истории достоянием общественности. Среди специалистов по M&A встречаются сообразительные люди, которые имеют большой и обоснованный интерес – убедить нас, что покупка успешна. Исследования по приобретениям, которые были осуществлены третьими сторонами, обычно учеными, демонстрируют весьма разочаровывающие результаты.
Переговоры о приобретениях кончаются неудачей по самым разным причинам. Встречают сопротивление цели приобретения. Со сделкой все в порядке, но плата слишком велика. Вы успешно осуществите сделку, но никогда не объедините культуры до той степени, которая нужна для поддержки проектируемой бизнес-стратегии. Или новые люди будут яростно сражаться, чтобы сохранить свою автономию, что станет помехой как выполнению краткосрочных задач, так и долговременных стратегических.
