Я написал редакционную статью для Aviation Week & Space Technology, серьезного аэрокосмического издания, относительно полета Гленна. Она была напечатана в номере за 21 сентября 1998 года. Я закончил ее следующей фразой: «Много бед грозит любой команде, если руководство без необходимости принимает риск и затем молчаливо надеется на лучшее. Мелочи такого рода в конечном итоге прокладывают дорогу к новому „Челленджеру“…»
Пройдет пять лет, и в 2003 году другая комиссия будет расследовать трагедию «Колумбии». Ее заключения будут навязчивым повтором выводов комиссии Роджерса, которая занималась «Челленджером»: проблемы корпоративной культуры в NASA привели к гибели «Колумбии». Никого это не удивит. Уроки «Челленджера» были забыты задолго до того дня, когда с неба Техаса посыпались обломки «Колумбии». Доказательством тому была посадка Гленна в кабину шаттла.
Глава 25
Золотой век
Если у программы Space Shuttle и был золотой век, то это период с 1984 года до «Челленджера». За эти два года состоялось в общей сложности 15 успешных полетов, из них 10 в последние 12 месяцев. С тех пор шаттлы никогда уже не достигали такой частоты полетов. В апреле 1985 года «Дискавери» и «Челленджер» были запущены с интервалом всего в 17 суток, и это стало еще одним рекордом программы. (Этот 17-суточный рекорд относится к успешным полетам. Последний старт «Челленджера» состоялся лишь через 16 суток после предшествовавшего запуска «Колумбии».) Полеты проводились настолько часто, что шаттлы стали одновременно готовить на двух стартовых комплексах, 39A и 39B
{46}. Центр Кеннеди действительно стал походить на космопорт из научно-фантастического фильма.
Этот золотой век оставил замечательную историю. Она включала первые в мире выходы в открытый космос без страховочного фала и с использованием ранцевых реактивных установок, первый ремонт спутника астронавтами в открытом космосе, первое снятие с орбиты и возвращение на Землю неисправных аппаратов. Используя 15-метровый манипулятор и выходящих астронавтов, шаттл неоднократно демонстрировал уникальную способность обеспечить человеку такую работу в космосе, которая ранее просто была невозможна. В этот же период новые орбитальные ступени «Дискавери» и «Атлантис» присоединились к двум первым – «Колумбии» и «Челленджеру», завершив тем самым формирование флота из четырех кораблей. И этот флот успел показать свою силу. 23 спутника, составляющие в сумме 142 тонны полезного груза, были выведены в полет из грузовых отсеков шаттла. Как и обещало NASA, шаттл запускал всё – коммерческие спутники, военные спутники и научные спутники.
Внешне все выглядело прекрасно для NASA. Однако была проблема: доведение частоты полетов до 20 с лишним в год, что дало бы шаттлу преимущество в цене перед другими системами запуска, оказалось намного более сложной задачей, чем ожидали. Шаттл был очень прожорливым потребителем человеко-часов. После каждого приземления требовалось проверить, высушить, наддуть или обслужить иным образом тысячи компонентов. На орбитальной ступени было 28 000 плиток и матов теплозащиты, и каждый из этих элементов необходимо было проинспектировать. К каждому полету нужно было написать и протестировать специфический набор программ. Требовалось установить на борт и проверить полезные грузы. Каждый цикл подготовки серьезно затрудняло отсутствие запасных частей. Часто с только что приземлившегося корабля снимали маршевые двигатели и другие компоненты, чтобы переставить на следующий шаттл, подготавливаемый к пуску. Это называлось звучным термином «каннибализация». Необходимое требование тщательно документировать всю работу было еще одним тормозом при межполетном обслуживании: затяжка одного болта порождала множество листов документации. В отряде ходила шутка, что шаттл не может быть запущен, пока стопка бумаг, документирующих процесс межполетной подготовки, не достигнет его собственной высоты… 60 метров.
Всего лишь десять полетов шаттлов за год поставили систему на колени. Отовсюду слышался один и тот же стон: «Мне нужно больше людей. Мне нужно больше оборудования. Мне нужно больше запчастей». Однако у NASA не было денег, чтобы приобрести все это. Хотя коммерческие пользователи компенсировали часть затрат на эксплуатацию, доходы были еще слишком далеки от того, чтобы достичь обещанной конгрессу много лет назад самоокупаемости. Существенные средства налогоплательщиков были нужны для того, чтобы поддерживать программу на плаву, и эти суммы были зафиксированы в бюджете. Необходимо было удвоить частоту полетов при сохранении прежнего уровня финансирования
{47}. В конечном итоге оказалось, что из тех же людей и оборудования нужно выжать больше, чтобы увеличить частоту полетов. Все говорили о том, что из-за этого различные группы сотрудников перегружены сверх меры. Как-то я сидел с одним оператором ЦУП, когда босс пришел дать ему новое задание. Оператор возразил: «Я не имел ни единого выходного в течение шести недель. Моя жена и дети забыли, как я выгляжу». Начальник посочувствовал, но выбора у него не было. На их лицах я мог прочитать: «Все мы в одной лодке. Мне больше некому это поручить. Тебе придется этим заняться». Они дошли до истощения, они сгорали на работе. И они не были исключением. По многим направлениям в наличии был только основной состав, и просто не было «скамейки запасных», с которой можно было бы взять кого-нибудь еще. Один из тестов «Дискавери» в испытательном корпусе при подготовке 41-D был сорван именно по этой причине. Основной состав обеспечивал проверки другого шаттла на старте перед пуском, и подрядчик собрал команду для работы на нашем корабле бог весть из кого. Одного из техников, по-видимому, вытащили прямо из дому, потому что, когда он появился в кабине, от него явно пахло алкоголем. Это было чудовищное нарушение правил, и Хэнк Хартсфилд схлестнулся с начальником этого работника. Последний принес извинения за то, что его человек вышел на смену выпившим, и за «организацию» работ в целом и добавил: «У меня нет достаточного количества людей, чтобы все успеть».
То же самое творилось и у инженеров по ускорителям SRB на предприятии фирмы Thiokol в штате Юта. Даже когда им приходилось разбираться с серьезной неисправностью, они все время ощущали давление: шаттлы должны летать! Проблема с кольцевыми уплотнениями, впервые замеченная в полете STS-2, никуда не делась. Более того, ситуация ухудшалась. Начиная со старта 41-B в феврале 1984 года и вплоть до «Челленджера» было всего три полета, в которых не было проблем с уплотнениями. В остальных полетах в этот период извлеченные из моря ускорители имели поврежденные кольца. Поразительно, но в 9 полетах из 15 был зафиксирован прорыв – горячие газы не только повредили основное уплотнение, но и прошли через эти кольцевые уплотнения, хотя и на очень короткое время. В полете 51-C прорыв был особенно значительным. Этот старт происходил в январе 1985 года, после того как система простояла на старте одну очень холодную ночь. Инженеры подозревали, что холод уменьшил гибкость вулканизированных кольцевых уплотнений, что, в свою очередь, обеспечило более серьезную протечку через уплотнение и намного более значительный прорыв. Однако во всех этих случаях не наблюдалось эрозии, сравнимой с той, что была зафиксирована на поврежденном уплотнении после STS-2, а ведь тот старт прошел благополучно. Фактически результат STS-2 стал базой, с которой сравнивали затем все повреждения кольцевых уплотнений. Если ущерб был меньше (а он всегда был меньше), можно было продолжать полеты. Потом в книге Дианы Воган «Решение о запуске "Челленджера"» (The Challenger Launch Decision) эта логика была названа «нормализацией отклонений». Специалисты NASA и фирмы-подрядчика, ответственные за твердотопливные ускорители, безнаказанно осуществляли полеты при явно дефектной конструкции так долго, что перестали обращать внимание на связанный с ней смертельный риск. Отклонения в функционировании кольцевых уплотнений стало приниматься за норму в их рассуждениях.
