Но мне еще в первый день, когда я только учился, показали эффективный прием. Короба, в которых завозили ферросплавы, состояли из двух шарнирно соединенных половин, т. е. имели конструкцию грейфера (если кто знает, что это). Когда цепляешь за верхние серьги у шарниров и кран поднимает короб, то груз давит на днище короба и не дает ему раскрыться, а когда цепляешь за нижние боковые серьги, то кран, выбирая стропы, сначала раскрывает короб, и содержимое остается на полу. Так вот, если был короб с феррохромом еще не вываленный в закром, то нужно было составить вместе штук 6 мульд, поставить на них сверху короб и дать крановщику осторожно его открыть. Феррохром в образовавшуюся в коробе щель просыпался в мульды, а если остаток феррохрома еще оставался в коробе, то стропы снова цеплялись за верхние серьги, кран тянул, короб снова закрывался, и этими остатками феррохрома можно было загрузить очередную порцию мульд. Проблема, однако, была в том, что полные короба с феррохромом редко оставались неразгруженными в закром, поскольку железнодорожники не забирали платформы, если они не были уставлены пустыми коробами. Придет платформа с 10–12 коробами, один используешь для облегчения себе работы, а остальные приходится разгружать в закром, чтобы отправить платформу.
И вот однажды приходит платформа с феррохромом, но я не стал его вываливать в закром, а обежал весь цех, собрал все пустые короба, однородный материал ссыпал из одного неполного короба в другой и т. п., но загрузил платформу пустыми коробами и отправил ее. А полные короба феррохрома выставил рядком, один разгрузил в мульды своей смены, а остальными любовался, предвкушая, как шихтовщики всех смен суток на 3–4 облегчат себе работу.
Прихожу на следующий день и вижу – все мои короба разгружены в закром, причем так, что феррохром вывалился в проход и теперь его брать из закрома чрезвычайно тяжело. А пустые короба стоят аккуратненьким рядком. То есть мой сменщик облегчил себе работу, разгрузив один короб в мульды, а остальные разгрузил в закром – позарился, сволочь, на те копейки, которые стоила эта разгрузка! Мне было обидно до слез, я бы тогда потерял веру в человечество, если бы уже не знал, что человечество – это штука достаточно сложная.
Так вот, возвращаясь к моему Положению о соцсоревновании, – я ведь тоже, по сути, создавал в экспериментальном участке этим Положением ситуацию для подобного рвачества, но умные люди меня вовремя остановили.
Бюрократический ответ сдельщине
Кроме этого, сдельная система оплаты труда, как наиболее антибюрократическая, непременно входила в конфликт с бюрократической системой управления данного предприятия, отрасли и всей страны. Причину легко понять.
В управленческой пирамиде бюрократической системы управления непременно есть клерки, обязанностью которых является установление норм оплаты труда, да и линия прямых начальников тоже за это отвечает. В целом они утверждали, утверждают и будут утверждать, что устанавливают какие-то «справедливые» или «научно обоснованные» нормы оплаты, а на самом деле они стремятся, чтобы оплата труда в тех секторах, за которые они отвечают, не сильно отличалась от средней величины в данной отрасли или для данной профессии. И вот почему.
Если эта оплата труда будет меньше, то работники начнут убегать на другие предприятия, и если начальство выяснит, что у тебя дела пошатнулись по этой причине, то тебя самого с работы выкинут. А если в твоем секторе у всех или у кого-то в отдельности оплата труда будет больше, то тебя выкинут с работы за то, что ты разбазариваешь государственные деньги (или деньги хозяина), и поди докажи начальственным дуракам, что у тебя на рубль зарплаты больше продукции, чем у других, поди докажи, что у тебя высокую зарплату имеют талантливые и работящие трудяги. Начальственный дурак скажет, что твои лучшие работники – это средние работники, а просто дело в том, что у тебя остальные работники ленивы и плохо работают, а ты им платишь как нормальным, т. е. ты все равно окажешься виноватым. Поэтому-то и стремятся в бюрократической системе, чтобы у всех была примерно одинаковая зарплата, поскольку только в этом случае начальственные бараны не предъявят претензии к тем, кто устанавливает и контролирует оплату труда.
Когда я работал слесарем, то помню, как числа с 25-го каждого месяца у меня начинались скандалы с нормировщиком – инженером цеха, устанавливающим расценки сдельщикам за работу. В начале и середине месяца к нему претензий не было, он расценивал работы нормально, но к концу месяца они с мастером прикидывали, кто из рабочих сколько заработает, и начинали «ровнять» зарплату так, чтобы никто сильно не превысил заработков предыдущих месяцев. А я работал хорошо, и в целом мастер был согласен платить мне больше, чем другим рабочим моего разряда, но не очень намного, по крайней мере, меньше, чем я реально зарабатывал (и еще меньше, чем я, само собой, хотел). И вот в конце месяца нормировщик начинал расценивать даваемую мне работу оскорбительно мало – подгонял мою зарплату под зарплату прошлого месяца. Я, само собой, ругался с ним, отказывался эту работу делать, но, правда, мой учитель слесарного дела Герман Куркутов это предвидел и подсказал мне, когда я был еще его учеником, что нужно делать, чтобы преодолеть эту уравниловку. В результате, став работать самостоятельно, я все же сумел поднять уровень своей зарплаты до 150 % и, в конце концов, по этой причине стал лучшим молодым слесарем завода.
И вот такое безобразие было повсеместно.
Вот и оцените: сдельщина стимулирует работника делать как можно больше, чтобы и заработать как можно больше, а бюрократическая система ровняет ему заработок по остальным. Так зачем ему добиваться высоких результатов, если ему все равно оплатят, как и бездельникам? Сдельщина органически входит в конфликт с бюрократической системой управления потому, что сдельщина – это пусть и не прямой, но все же путь к делократизации, а у делократии и бюрократии разные цели: делократы служат Делу, а бюрократы – начальству. И это несовместимо. Не бывает слуги двух господ.
Итак, мы рассмотрели принципиальные способы, которыми руководитель может существенно повлиять на результаты работы своего хозяйства, исходя из поставленных перед ним задач и сложившихся условий. Эти способы известны мне, следовательно, известны и подавляющему числу остальных руководителей хозяйства бывшего СССР.
К месту будет напомнить тем, кто успел забыть, что цель этой главы рассмотреть вопрос – почему опытные руководители бывшего СССР вдруг стали изучать бредовые системы управления, идущие с Запада? Я начал обсуждать книгу Каплана и Нортона, в которой по вопросам управления нет абсолютно ничего внятного, да и не может быть, поскольку показатели (хоть стабильные, хоть не стабильные) – это всего лишь показатели, это даже не решение, а всего лишь материал для оценки обстановки, причем далеко не той, которая оценивается перед принятием решений по совершенствованию управления. Тем не менее, и как ни странно, но Каплан и Нортон утверждают, что от их макакавки в ряде американских фирм получен положительный результат, более того, они дают примеры этих фирм, судя по всему, с не очень искаженными данными. Давайте и мы рассмотрим эти примеры, чтобы понять, за счет чего был получен положительный эффект.
