В-третьих, необходимо разработать систему фильтров для информации с тем, чтобы отсеять упомянутый информационный мусор и ложную информацию, иначе можно утонуть в массе ненужных для принятия решения чисел и словоизвержений. Ведь и оценка ситуации – это работа, а работа требует времени, и если вы будете вникать во все, что вам пришлют досужие источники информации, то просто ничего не будете успевать делать. Вы же работаете в бюрократической системе управления, в которой масса ненужных для дела отделов и работников, которые обязаны обозначать свою полезность написанием массы всяких отчетов, и чем толще эти отчеты, тем полезней вид этих инстанций.
Поработавшие в бюрократической системе управления знают, что начальнику нужно писать письмо или иной информирующий документ не более чем на страницу, причем чем выше начальник, тем короче должен быть текст, в идеале из двух-трех абзацев, сообщающих суть дела. Всю остальную информацию, если она требуется, прилагают в пояснительной записке. Так же примерно нужно готовить и устную информацию. У Донского, помню, была на этот случай дежурная команда: «Начинай с конца!» И только если суть предложения (Дела) была ему непонятна, то он предлагал ее пояснить.
С конца нужно читать и все толстые документы, включая специализированные работы, – сначала читать выводы, а уж если они интересны, то тогда и соответствующие главы. Помню, одно время меня замордовала довольно рутинная работа писать отзывы на кандидатские и докторские диссертации, потом я обратил внимание, что все равно начинаю читать автореферат с последней страницы. Я разработал «рыбу» этого документа, научил секретаря, что нужно делать, а потом только подчеркивал фразы в автореферате, которые секретарь должна впечатать в текст, и она вполне с этим делом справлялась – помогла паре сотен стать «остепененными учеными».
Следует сказать, что установка фильтров для отсеивания мусорной информации – дело сугубо индивидуальное и его надо решать применительно к условиям данной должности и Дела. Если вы перестараетесь, то тогда и полезную информацию не получите.
Самое разумное – это держать в курсе интересующих вас проблем всех своих непосредственных подчиненных. Они, зная, что интересует шефа, будут участвовать в сборе и оценке необходимой вам информации и поставлять вам то, что действительно необходимо, то есть вы устроите фильтр из множества компетентных и заинтересованных лиц.
В СССР все предприятия и институты обязаны были делиться информацией друг с другом, так вот, помню, что не прочел в официальных бюллетенях научно-технической информации в научно-технических журналах ничего, чтобы до этого не узнал от коллег, причем с их компетентными комментариями («дело стоящее» или «херня»), отсутствующими в публикуемой информации.
Есть и еще проблема – ложная информация. Говорят, что по статистике при столкновении легкового автомобиля с препятствием самое опасное место в салоне – рядом с водителем, самое безопасное – за его спиной. Объясняют это тем, что водитель инстинктивно вертит руль так, чтобы увернуться от объекта, с которым он сталкивается. И все подчиненные, докладывая начальнику, «вертят руль» так, чтобы их вина в проблеме была минимальной, а заслуга в ее решении максимальной, посему, если правдивость их сообщений не проверять, то они вам такой «лапши на уши навешают», что вы ни одного правильного решения не примете. А такая проверка, между прочим, тоже занимает время.
Это проблемы, которые обязательно возникают на первой стадии работы – на стадии оценки обстановки.
Теперь проблемы при принятии решения. Я бы выделил их две.
Во-первых. В любом случае решение принимается путем выбора лучшего из всех возможных вариантов, и чем более вы опытны, тем больше вариантов у вас есть на выбор. Надо сказать, что новое, творческое решение, дающее более высокий эффект, – это, безусловно, очень хорошо. Но поиск нового решения требует, как правило, больше времени, а при его внедрении возрастает риск ошибки. Творческое решение – это удовольствие любого работника, но на одних творческих решениях далеко не уедешь. Основная масса проблем легко решается опробованными, надежными способами, и пока у вас дефицит времени, нет смысла их менять. Но эти способы нужно знать, а вы новичок в должности – вы их не знаете. Вот это первая проблема.
Во-вторых, не только вы, но и ваши подчиненные, скорее всего, тоже еще не опытны в поиске решений, как в своем Деле, так и в вашем. Следовательно, и их нужно учить, и тут уже и не знаешь, что более важно: их учить или самому учиться, поскольку подчиненный, умеющий быстро находить решения в своем Деле, не будет загружать вас своими проблемами – даст вам работать над вашим Делом, а подчиненный, умеющий решать проблемы и по вашему Делу, будет идти к вам с хорошим вариантом решения.
И, наконец, проблема при отдаче приказа.
Не буду тратить ваше время банальными сентенциями типа организации контроля, – это в диковинку только тем, кто сам никогда Дела не делал. На мой взгляд, самая большая проблема внедрения своего решения в жизнь – это исполнители. Сталинское «Кадры решают все» – это закон природы.
В каком-то старом шпионском фильме герой в исполнении актера Ножкина жарит шашлык и приговаривает с грузинским акцентом: «Возьми нежное мясо молодого барашка, возьми лучшие специи, возьми прекрасное вино – дай все это женщине, и она испортит тебе шашлык». Решение-то вы можете принять хорошее, но малокомпетентный, глупый, ленивый или безвольный подчиненный загубит вам его в два счета, или вам самому вместо этого подчиненного придется свое решение и исполнять. В то же время хороший подчиненный получит эффект, даже если ваше решение и не совсем удачное. Вот и возникает проблема из проблем – где их найти, хороших подчиненных-то?
Вообще-то сетования на плохих подчиненных – это видовой признак тупого бюрократа. У него, напомню, всегда кто-то виноват – или подчиненные, или начальство, а сам он – идеал работника. Возьмите, к примеру, президента и Госдуму – идеальные политики. Какие законы дают замечательные! А Указы! И как много! Одна у них беда – народ хреновый! Не исполняет замечательные законы и указы. Но это властные паразиты-бездельники, им такое вякать можно, от этого их ворованные деньги не убудут.
А у вас Дело, оно вас кормит. Что толку сетовать на подчиненных? От этого ни копейки не прибавится, а с учетом того, что это сетование занимает время, то и убудет. У вас один выход: работать с теми, что есть, обучая их, воспитывая и давая им Дела по их силам, одновременно оценивая их, меняя и выдвигая для исполнения наиболее важных Дел наиболее способных работников.
А в общем виде эта проблема формулируется так: вам нужно как можно лучше знать деловые способности своих подчиненных.
Итак, получив под управление Дело в бюрократической системе управления, вам необходимо решить следующие основные проблемы:
– научиться оценивать информацию;
– научить оценивать информацию своих подчиненных;
– поставить фильтры мусорной и лживой информаций;
– научиться принимать решения;
– научить принимать решения подчиненных;
