С давних пор нашим обычаем было иметь в своем распоряжении крупную наличность – чистая наличная прибыль за последние годы превышала обычно 50 миллионов долларов. Она размещена по всей стране, в банках мы, правда, не занимаем, но мы создали кредитную зону, так что по желанию, при посредстве банковского кредита, всегда можем иметь очень большие суммы. Однако благодаря наличным сбережениям займы становятся лишними – мы желаем быть только во всеоружии на случай опасности. Я не имею ничего против правильного способа займов. Я только не хочу, чтобы руководство делом и вместе с тем особая идея общественного служения, которой я посвятил свою жизнь, были вырваны у меня из рук.
Умная финансовая политика в значительной мере заключается в регулировании периодических операций. Приток денег должен быть почти равномерным. Для того чтобы работать успешно, нужно иметь возможность работать регулярно. Периодический застой обусловливает большие убытки. Он обусловливает убыток от бездействия рабочих и машин и от ограничения сбыта в будущем, проистекающего от повышения цен как следствия прерванного производства. Это была трудность, которую нам сперва пришлось учиться преодолеть. Мы не могли изготовлять автомобили так, чтобы зимой, когда сбыт меньше, чем весной или летом, держать их на складе. Как и где можно поставить полмиллиона автомобилей?
И даже если бы это было возможно, как могли бы мы их в разгаре сезона транспортировать? И кто бы мог добыть деньги, чтобы держать в запасе такое множество автомобилей?
Сезонная работа означает чрезвычайное обременение рабочего персонала. Хорошие механики не соглашаются на сезонную работу. Работать двенадцать месяцев в году при полной нагрузке – это гарантирует дельный рабочий персонал – краеугольный камень жизнеспособного предприятия и первое условие непрерывного повышения качества продукции; только при непрерывной работе персонал устраивает основательно навыки производства.
Фабрика должна производить, торговое отделение – продавать и торговец – весь год покупать автомобили, если каждый хочет извлечь из предприятия максимум дохода. Если розничный покупатель хочет покупать только «на сезон», то нужно организовать просветительную пропаганду, чтобы внушить ему преимущество автомобиля на круглый год в противоположность «сезонному изделию», и пока длится «пропаганда», фабрика должна производить, а продавец, принимая во внимание будущие выгоды, покупать.
Мы первые встретились с этой проблемой в автомобильной промышленности. В дни, когда еще каждый автомобиль изготовлялся на заказ и 50 автомобилей в год считались хорошим оборотом, было благоразумно перед постройкой выждать ордера. Фабрикант, прежде чем начинать строить, дожидался заказа.
Мы очень скоро открыли, что не можем работать на заказ. Производство развивалось недостаточно быстро – даже если бы это оказалось желательным – для того, чтобы строить автомобили, которые заказывались с марта по август. Поэтому создалась просветительная кампания для того, чтоб объявить, что «Форд» – не роскошное изделие на лето, а предмет первой необходимости на круглый год. Рука об руку с этим мы старались разъяснить торговцам, что им выгодно уже зимой обеспечить себя к лету, даже если они не в состоянии зимой продать столько автомобилей, сколько летом, чтобы летом иметь возможность быстро предоставить их. То и другое было систематически организовано; в большей части Америки автомобили были так же необходимы зимой, как и летом. Выяснилось, что наши автомобили при снеге, льде и грязи даже при самых скверных дорогах, были пригодны. Так достигнуто было, что обороты зимой постоянно росли и трудность сезонного спроса для торговцев сократилась. Они находили выгодным запастись заранее. Поэтому на фабрике мы почти не замечали времени года; в последние два года производство было непрерывно равномерным, исключая время годовых товарных подсчетов. Мы имели перерыв только в период глубочайшей депрессии, но он был необходим, чтобы приспособиться к положению рынка.
Для того чтоб достичь успешного производства и вместе с тем постоянного денежного оборота, мы должны были предпринимать наши операции с величайшей осторожностью. Производственный план устанавливался с большой точностью каждый месяц торговым и промышленным отделами. Главное то, чтобы производить столько, чтобы непрекращающееся производство покрывало твердые заказы. Прежде, когда мы еще сами собирали и упаковывали автомобили, это было чрезвычайно важно, потому что у нас не было места для хранения их. В настоящее время мы отправляем, в сущности, только части, а монтируем исключительно автомобили, предназначаемые для Детройтского округа. Это делает производственный план не менее важным, потому что, если бы этот план приблизительно не совпадал бы с течением заказов, мы либо не могли бы спастись от непроданных частей, либо должны были отстать в заказах. Когда приходится вырабатывать достаточное количество частей для 4000 автомобилей в день, довольно малейшей ошибки в оценке заказов, чтобы в мгновение ока готовый инвентарь миллионной стоимости остался лежать на складе.
Чтобы иметь выгоду при таких тончайших расчетах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы строим автомобили, чтобы их продавать, а не для того, чтоб их держать на складе. Если бы нам пришлось хоть месяц продержать наши изделия на складе, это составило бы сумму, одни проценты с которой были бы огромны. Производство рассчитывается на год вперед, и число ежемесячно вырабатываемых автомобилей заранее определено, так как, естественно, заготовка и расценка сырого материала и тех немногих частей, которые мы еще получаем извне, является нелегким делом для производства. Мы столь же мало можем себе позволить держать на складе большое количество сырья, как и готовых изделий. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Тем не менее нам уже не раз приходилось туго. Несколько лет тому назад сгорела фабрика «Даэмонд Компани», поставлявшая нам необходимые для нас части холодильников так же, как и латунные части. Теперь нужно было действовать быстро или потерпеть огромные убытки. Мы пробили сбор нашим заведующим отделениями так же, как и изготовляющим модели и чертежникам. Они работали 24–48 часов подряд, чтобы изготовить новые модели. «Даэмонд Компани» сняла фабричное здание и доставила большой скоростью некоторые машины. Мы сами создали прочее оборудование и через 20 дней снова могли отправлять. Правда, у нас было достаточно запасов на складе, чтобы просуществовать 7–8 дней, тем не менее пожар прервал на 10–14 дней нашу отправку. Если бы не было кое-каких запасов на складе, наше производство остановилось бы на 20 дней, а наши расходы шли бы спокойно своим чередом. Повторяю еще раз: источник, из которого должно было быть финансируемо предприятие, – это фабрика. Фабрика нам еще никогда не изменила, а однажды, когда нам показалось, что мы в затруднении, она доставила нам бесспорное свидетельство того, насколько лучше добываются средства изнутри, чем извне.
Глава 12
Деньги – хозяин или слуга?
В декабре 1920 г. во всей стране был застой в делах. Большая часть автомобильных фабрик была закрыта, и целый ряд их достался, со всеми потрохами, банкам. Ходили слухи почти о каждом промышленном тресте, что он терпит денежные затруднения, и мой интерес пробудился, когда я услышал, что у Общества автомобилей Форда не только нет денег, но ему и неоткуда их получить. Я давно привык ко всяким слухам о нашем Обществе настолько, что я их почти не опровергаю. Но на этот раз они были особого рода. Они были определенны и обстоятельны. Я услышал, что я поборол мое предубеждение против займов и почти ежедневно со шляпой в руке клянчу деньги на Уолл-стрит. Слух шел еще дальше: он утверждал, что никто не в состоянии дать мне в долг денег, и я, вероятно, ликвидирую дела и буду вынужден оставить деловую жизнь.
