Худший сценарий таков: только вы ходите на встречи, наскоро делаете заметки и не анализируете итоги вместе с коллегами. Так и возникает бутылочное горлышко. Ваша голова становится единственным хранилищем «клиентской правды», а все остальные вынуждены делать то, что вы им скажете.
Двигаясь этим путем, я сумел испортить ситуацию настолько, что наш технический директор ушел со словами: «Мы никогда не добьемся успеха, если ты будешь постоянно менять наши рабочие задания». В свое оправдание могу сказать – информация, которую я узнал, была правдивой (по крайней мере, именно так я думал). Но это не сыграло никакой роли, поскольку я не смог правильно донести ее до остальных членов команды.
Симптомы возникновения бутылочного горлышка в процессе изучения клиентов:
• «Позаботься лучше о продукте. А я узнаю все, что нам необходимо знать».
• «Клиенты сказали мне именно это!»
• «У меня нет времени ни с кем общаться. Мне нужно программу писать!»
Профилактика состоит из трех элементов: подготовка, анализ, грамотный конспект беседы.
Подготовка
Самая важная часть подготовительной работы – составить актуальный список из трех важнейших вопросов. Обсудите их со своей командой и будьте готовы услышать ответы на те вопросы, которые вас пугают.
Изучив клиента и отрасль, вы поймете, к каким обязательствам и последующим шагам следует подвести собеседника в конце встречи.
Вам будет проще направлять разговор, не отклоняясь от темы, если у вас уже есть набор предположений. Потратьте час своего времени, чтобы сформулировать и записать ответ на следующий вопрос: как вам кажется, что волнует вашего будущего собеседника и чего он хочет? Возможно, ваши предположения окажутся неверны, но, если вы заранее сформируете основу, вам будет проще вести разговор по намеченному плану и не упустить из виду важные вопросы. Если ваш клиентский сегмент довольно четко сфокусирован, вам не придется проделывать эту работу часто.
Если в процессе подготовки возникнет вопрос, ответ на который можно найти с помощью «кабинетного исследования», проведите такое исследование. Тогда, не отвлекаясь на очевидные вопросы, вы сможете поговорить о том, что невозможно найти в интернете.
Собираясь на встречу с представителями компании, изучите ее профиль на LinkedIn и корпоративный сайт. Это займет не больше пяти минут, а вы придете на встречу во всеоружии и не попадете в неловкую ситуацию.
В подготовке должны участвовать все основатели компании. На встрече вы будете представлять не только продукт, но и ваш бизнес. Если кто-то из членов команды не примет участия в подготовительной работе, те вопросы, которые его беспокоят, не будут затронуты в беседе с клиентами.
Некоторые основатели стартапов относятся к этой идее враждебно. Они заявляют примерно следующее: «Мы должны разрабатывать этот чертов продукт, а не тратить время на пустопорожнюю болтовню». Мотив такого поведения лежит на поверхности – они отказываются взглянуть в глаза реальности, опасаясь увидеть, что некоторые предположения при создании продукта были неверны. Но, несколько раз столкнувшись с такой позицией, я полагаю, что все-таки основная причина – это желание ускорить процесс. Однако при этом скорость измеряется быстротой разработки функций, а не эффективностью снижения рисков и подтверждения бизнес-идеи.
Можно не только призвать упрямых учредителей поверить в правоту этих слов, но и попросить их ответить на пару вопросов для выявления неочевидных продуктовых рисков. Первый вопрос звучит так: «Если бизнес потерпит неудачу, что вероятнее всего станет причиной этого?» Если бы мне задали этот вопрос о моем самом первом продукте (это был проект, связанный с пользовательскими мультфильмами), я ответил бы так: либо никто не захочет рисовать мультики, либо они окажутся столь плохими, что не найдется желающих их смотреть. Так мы получаем хорошую отправную точку, чтобы начать анализ, используя технические средства и общение.
Вопросы на подготовительном этапе для обнаружения неявных рисков:
• Если бизнес потерпит неудачу, что вероятнее всего послужит причиной?
• Что необходимо, чтобы этот бизнес оказался исключительно успешным?
Второй вопрос – оборотная сторона первого, а взят он из книги Лафли и Мартина «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»
[4]. Итак, второй вопрос: «Что необходимо, чтобы этот бизнес оказался исключительно успешным?» Говоря про свою идею, я мог бы ответить, что нам нужно побольше забавных мультиков и хороший доход за счет рекламодателей.
Я говорю здесь не о долгой и сложной проработке стратегии. Достаточно прислушаться к собственной интуиции. Скрупулезный анализ не нужен. Вам необходимо ответить всего на один короткий вопрос: «Что мы хотим у них узнать?»
Если у вас немного времени, то все, что вам действительно требуется, – задать этот вопрос и получить ответ на него.
Золотое правило: если вам неясно, что вы хотите узнать, не нужно даже заводить разговор.
Анализ
После того как беседа состоится, проанализируйте заметки вместе с коллегами и, если это необходимо, уточните вашу идею и переформулируйте «большую тройку» вопросов.
Цель этой работы – зафиксировать полезную информацию, которую вы получили, на бумаге и в головах всех членов команды, а не только в вашей. Обсудите ключевые моменты, основные выводы и проблемы, с которыми вы, возможно, столкнулись.
Мне хотелось бы коснуться и «метауровня» процесса общения. Какие вопросы оказались результативными, а какие – бесполезными? Что можно улучшить в будущем? Не остались ли какие-то важные сигналы или вопросы без внимания? Ответы найдутся скорее на практике, чем в теории. Чтобы действовать лучше, вы должны активно практиковаться. Навыки общения будут полезны всем членам вашей команды, и есть смысл уделить время их совершенствованию.
Анализ, как и подготовка, кажется чем-то очень простым. Возникает соблазн отказаться от него вовсе. Не делайте этого! Анализ играет важную роль. С его помощью вы максимально быстро и ясно донесете полезную информацию, которую вам удалось узнать, до членов команды. По возможности используйте для этого заметки, сделанные по ходу встречи, и повторяйте именно те слова, которые вы услышали. Благодаря этому ваша работа будет согласованной, принимаемые решения – более продуманными, вам не придется спорить, а ценную информацию, добытую вами с таким трудом, получат все члены вашей команды.
Кого отправить на встречу
Каждый член команды, принимающий значимые решения (в том числе технические), должен поучаствовать хотя бы в нескольких встречах. Техническим специалистам нет нужды ходить на множество встреч, но, воочию наблюдая реакцию клиентов, все члены команды смогут получить массу полезной информации. Кроме того, вы будете помогать друг другу, замечая в ходе беседы ошибки и предвзятый подход и исправляя это.
