Леопольд не уникален в своей симпатии к тому, что он создал своими руками. Это обычно для человека. Например, при когнитивном искажении, которое исследователи окрестили «эффектом IKEA», люди, создавшие предметы самостоятельно, начинают считать «свои любительские творения равными по ценности творениям специалистов».
Изучая эффекты совместного действия, стоит рассмотреть пару дополнительных возможностей. Стали бы люди, которые приложили руку к созданию чего-то, действуя рука об руку с другим человеком, ощущать особую симпатию не только к своему творению, но и к его сотворцу? Более того, могла бы эта особенная симпатия произрастать из ощущения единства с партнером и вести к усилению его жертвенной поддержки?
Давайте поищем ответы на эти вопросы, разрешив одну предварительную загадку: почему я начал этот раздел о сотворчестве с рассказа Альдо Леопольда об эффекте собственноручно посаженной сосны? Дело в том (и я уверен, он бы согласился со мной), что он больше не был одиноким деятелем в этом процессе. Он был сотворцом, соавтором природы в создании взрослой сосны. Интригующий вопрос: ощутил ли он в результате совместных действий с матерью-природой чувство большего слияния с ней – и, как следствие, еще больше любви и уважения к своей партнерше в этом сотрудничестве? Будь это так, мы могли бы считать сотворчество дорогой к единству. Увы, с 1948 года Леопольда уже нельзя расспросить об этой возможности. Но я уверен в его ответе.
Как избегать стагнации с помощью «боссификации». Креативная бухгалтерия – признанный бизнес-трюк; очевидно, то же касается и креативного сотворчества.
Dilbert © 2014. Scott Adams. Используется с разрешения Universal Uclick
Отчасти эта уверенность рождена результатами эксперимента, который я помогал проводить, исследуя эффекты персональной вовлеченности руководителей в создание рабочего продукта. По моим расчетам, чем активнее руководители, по их собственным ощущениям, участвуют в создании конечного продукта вместе с работником, тем выше они будут ценить качество этого продукта. Именно это мы и обнаружили: руководители, которые считали, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (рекламы новых наручных часов), оценивали эту рекламу на 50 процентов положительнее, чем руководители, полагавшие, что мало участвовали в разработке – хотя окончательный вариант рекламы был идентичен во всех случаях. К тому же мы выяснили, что руководители, убежденные в серьезности своей роли, считали себя в большей степени ответственными за качество рекламы. Это я также мог предположить заранее.
Но третье открытие стало для меня полной неожиданностью. Чем более ответственными руководители чувствовали себя за успех проекта, тем в большей степени они относили его на счет способностей своего работника. Это было удивительно! Как могло случиться, что начальники с бо́льшим воспринимаемым участием в разработке продукта видели и себя, и своего единственного сотрудника в этом проекте – то есть каждого из двух, – как лиц более ответственных за его успешную окончательную форму? Ведь распределить можно только 100 процентов личной ответственности, верно? И если воспринимаемый вклад одной стороны ползет вверх, то, следуя простой логике, вклад партнера должен снижаться, а не возрастать.
Я не понимал этого тогда, но теперь, кажется, понимаю.
Если сотворчество вызывает по крайней мере временное размытие границ между «я» и другим, значит, что применимо к одному партнеру, то применимо и к другому, невзирая ни на какую логику распределения.
Хороший совет – просить совета
Сотворчество не только побуждает начальников отдавать должное работникам, которые продуктивно поработали над проектом. Это может уменьшить массу других традиционно трудноуменьшаемых проблем.
Дети младше шести-семи лет, как правило, эгоистичны. Когда приходится делиться наградами, они редко распределяют их между собой поровну – если только они не получили эти награды благодаря сотрудничеству с товарищами по играм. В этом случае даже трехлетние малыши по большей части делятся «по-честному». В стандартном учебном коллективе учащиеся склонны сплачиваться в зависимости от расовых, этнических и социоэкономических признаков, находя друзей и помощников в основном внутри собственных групп. Однако этот паттерн теряет силу, если занять их совместным творчеством с учащимися из других групп в упражнениях «совместного обучения». В таких упражнениях каждый учащийся должен передать какую-то долю информации другим, чтобы вся группа могла получить хорошие результаты.
Компании прилагают все усилия, чтобы заставить потребителей ощутить связь с ними и, как следствие, проявлять лояльность к их брендам; это битва, которую выигрывают, предлагая нынешним и потенциальным покупателям сотрудничать с компанией в создании новых или улучшенных товаров и услуг, чаще всего – снабжая компанию информацией о желаемых качествах того и другого.
Однако в таких маркетинговых партнерствах вклад потребителя должен быть оформлен как совет компании, а не как мнение о ней или связанные с ней ожидания. Эта разница в выражении может казаться небольшой, но она критически важна для достижения цели компании – единства.
Человек, давая совет, приходит в способствующее слиянию состояние ума. Это стимулирует связывание своей идентичности с идентичностью другой стороны.
Напротив, высказывание мнения или ожиданий приводит человека в интроспективное состояние ума, то есть включает его фокус на себе. Эти лишь слегка различающиеся формы обратной связи могут оказывать значительное воздействие на реальную связь потребителя с брендом.
Вот что случилось с принимавшей участие в онлайн-опросе группой людей со всех концов Соединенных Штатов. Им было предложено для ознакомления описание бизнес-плана нового ресторана Splash! который надеялся выделить себя среди конкурентов полезными блюдами. После прочтения этого описания всех участников опроса попросили прислать свои отзывы, но одних просили о любых «советах», которые они могли дать по поводу ресторана, в то время как других просили высказать свое «мнение» или «ожидания». И наконец, они должны были указать, с какой вероятностью могут стать постоянными посетителями Splash!.
Те участники, которые давали советы, указывали, что хотят столоваться в Splash! значительно чаще, чем участники, которые обеспечивали обратную связь двух других видов. И (как следовало ожидать, если совет действительно является механизмом единства) возросшее желание поддерживать ресторан исходило из ощущения большей связи с этим брендом.
Еще одна находка из этого исследования окончательно решает для меня вопрос единства: участники оценивали все три типа обратной связи как одинаково полезные для рестораторов. Так что дело не в том, что дававшие советы чувствовали себя связанными с брендом потому, что думали, что помогают ему больше. Просто необходимость дать совет вводила участников в настроение единства, а не отделенности – открытие, которое доставляет мне удовольствие, поскольку подразумевает пре-убедительный характер психологического процесса, воздействовавшего на дававших советы участников.
