Ошибка Ливии была в том, что она позволила неуверенности помешать воплощению самой главной своей ценности, которую она привносила в работу, – желания участвовать в общем деле. Даже если бы ее понимание ситуации (несколько параноидальное) оказалось верным, она могла бы, обладая эмоциональной гибкостью, сказать себе: «Хорошо, допустим, что мне недолго осталось тут работать. Но я, черт побери, уйду с высоко поднятой головой, по праву гордясь тем, что делаю». Еще лучше было бы сразу, как только она начала волноваться, прийти к начальнику и честно сказать: «У меня ощущение, что творится что-то неладное. Можете помочь разобраться, что происходит?»
Другой мой клиент, Эл, зацепился сразу за несколько крючков. Решительный и умный выпускник одной из ведущих бизнес-школ, он был еще и гордым отцом двоих детей. Эл пришел ко мне, когда его не повысили в должности, хотя его способности и усердие давали на то все основания.
Эл рассказал, что пообещал себе не повторять ошибку собственного отца, которого он почти не видел – тот был всецело поглощен работой. Он еще более укрепился в этом решении, когда у второго ребенка оказались врожденные проблемы развития. Трудная ситуация в семье привела Эла к решению, которое на тот момент казалось ему соломоновым (к его чести, оно было основано на его самых значимых ценностях): всю эмоциональную энергию и чувства беречь для семьи. Он решил, что на работе будет думать только о делах, чтобы быстрее с ними справляться, а потом возвращаться домой к людям, которых любит и которые больше всего в нем нуждаются. В результате он не уделял время непринужденному общению, да и просто каким-либо взаимоотношениям с коллегами. Сам себе Эл казался серьезным и сосредоточенным, а вот коллегам – бесчувственным, жестким и грубым. Поэтому его и не повысили.
Парадоксально, но Эл позволил старому крючку (боли из-за недостатка отцовского внимания) помешать достижению самой значимой для него цели, а именно – быть опорой и поддержкой своим детям. Ведь для того чтобы заботиться о семье, нужно не только физически присутствовать дома. Важно еще и реализовывать себя на работе и строить карьеру, чтобы обеспечивать семью финансово.
И у Ливии, и у Эла было все, что нужно для успеха, – кроме эмоциональной гибкости, которая всем нам помогает не падать под ударами волн. Гибкость начинается с того, чтобы выйти из порочного круга бесполезных мыслей, чувств и шаблонов и соотнести свои повседневные действия со своими долгосрочными ценностями и ожиданиями.
Способов угодить на крючок на работе почти столько же, сколько работающих людей. Часто на сеансах коучинга я вижу руководителей, зациклившихся на «задаче». Они приходят на совещания со списком пунктов, которые надо выполнить, и в основном общаются с членами команды по поводу конкретных пунктов («Рафаэль, к двенадцати часам мне нужен отчет по маркетингу»), а не как люди, разделяющие ту же цель («У кого есть идеи, как нам сделать этот проект более эффективным?») или те же ценности («Как нам предоставить потребителю продукт высшего класса – такой, которым мы реально гордимся?»). Если руководителю кажется, что коллеги не делают то, что им поручено, он оскорбляется или злится. А еще бывает, что он зацикливается на мелких деталях задачи («Техническое задание надо утвердить сегодня до 14.45, никаких отговорок») и забывает о более масштабных потребностях, мыслях или желаниях команды – например, не хвалит ее за хорошо выполненную работу. Или делает замечания только с точки зрения задачи: «У вас в этом квартале упали показатели» (вместо того чтобы сказать: «Я вижу, что у вас снизились показатели. Какие у вас проблемы и как мы можем их вместе решить?»).
Напротив, эмоционально гибкие руководители способны преодолеть границы такой узкой точки зрения. Они знают, что детали важны, но умеют переходить от задачи к цели, и это отражается в их мышлении и планах. Перед совещанием эмоционально гибкий менеджер может задать себе вопросы: «Какова (наша общая) цель этого совещания?», «Как я хочу, чтобы себя чувствовали участники моей команды после совещания?», «Как мои замечания и предложения помогут им достичь собственных целей?»
Другой на удивление распространенный крючок работы – это, как ни странно, чрезмерная эмоциональная вовлеченность. Несколько десятков лет назад работа довольно часто воспринималась просто как средство обеспечить себе пропитание и составляла лишь одну область жизни наряду с клубами по интересам, хобби и, допустим, церковью. Сейчас у многих из нас рабочий день длиннее, чем у предыдущих поколений, круг общения состоит в основном из коллег, а карьера и чувство собственного «я» неразрывно связаны. При этом нам еще и не перестают внушать, что можно и нужно обретать в работе «смысл жизни». Хотя работа действительно может обогатить наши переживания, вместе с тем стало намного проще утратить чувство меры и способность планировать будущее.
Чрезмерная эмоциональная вовлеченность выражается по-разному: вы постоянно ссылаетесь на свой профессионализм, должны всегда и на все иметь ответ, не умеете признавать свои ошибки. В межличностном общении она проявляется как повышенный интерес к жизни коллег, излишнее вмешательство в чужие дела или преобладание чужих проблем и странностей в ваших мыслях (или в тематике ваших разговоров).
Для того, кто попал на такой крючок, расслабиться – все равно что отлынивать от работы. Это не так. Избавившись от чрезмерной эмоциональной отвлеченности – дистанцировавшись и отпустив ситуацию, – мы открываем для себя множество новых сторон жизни и в то же время можем более эффективно работать ради того, что по-настоящему ценим.
Коллективные крючки
Большинство из нас работает в коллективе, а это значит, что наши крючки не ограничиваются теми, что порождены нашими собственными сценариями и заботами; у нас появляются и сценарии о коллегах. Даже не отдавая себе в этом отчета, мы оцениваем их слабые и сильные стороны, их увлеченности и способности (или отмечаем отсутствие таковых).
Проблема в том, что очень легко составить себе совершенно неверное мнение о человеке. Часто это результат предубеждений, в которых мы ни за что не признаемся. Хуже того, люди предвзято судят и о собственной объективности
[197], так что мы часто даже не подозреваем, что к чему-то относимся предвзято.
В одном эксперименте участников обоего пола попросили
[198] оценить, кто из двух кандидатов – мужчина (Майкл) или женщина (Мишель) – лучше подходит на должность начальника полиции. Сначала им рассказывали биографию обоих, а затем спрашивали, что, по их мнению, важнее для этой должности: большой практический опыт или образование по специальности. Раз за разом участники называли более важной ту характеристику, которой обладал кандидат-мужчина. Если указывалось, что у Майкла большой практический опыт, участники говорили, что начальнику полиции важнее иметь практический опыт. Если говорилось, что Майкл получил юридическое образование, то участники отмечали такое образование как важнейший критерий. Они не только последовательно демонстрировали гендерное предубеждение, но и совершенно не представляли, что таковым обладают.
