Контрманипуляцией может быть и ответная манипуляция пострадавшего, построенная по тому же принципу, с целью проучить манипулятора, ибо «не рой яму другому – сам в нее попадешь». Пример подобной контрманипуляции есть в воспоминаниях Иосифа Прута, опубликованных в журнале «Столица», которые я привожу с некоторыми сокращениями.
Однажды Марк Бернес решил подшутить над автором юмористических рассказов Вениамином Рискиндом. Поскольку тот постоянно нуждался и не имел собственного жилья, то друзья снимали ему самый дешевый номер в гостинице «Националь». В час ночи, когда Рискинд, надев свою старенькую полосатую пижаму, приготовился нырнуть под одеяло, вдруг зазвенел телефон.
– Что ты делаешь, Венчик? – спросил Бернес.
– Что можно делать в такое время? Готовлюсь увидеть красивый сон.
– А мы в 201-м номере гуляем. Приехали ленинградцы. Заходи!
Рискинд нехотя встал с кровати, набросил на плечи свой старый клетчатый пиджак и прямо в домашних тапочках пошел к 201-му номеру, который находился на его этаже. Без стука распахнув дверь, он увидел хмурого человека с взъерошенными волосами и трубкой в зубах. Тот что-то печатал на машинке и, как сказал бы подозрительный обыватель, «явно не в нашу пользу». Увидев полуодетого и возбужденного Рискинда, человек оторвал руки от машинки и устремил на вошедшего вопросительный взгляд.
– Довольно трепаться! Где ребята? – спросил Рискинд.
Хозяин номера что-то пробормотал по-английски, и в его глазах появился неподдельный испуг.
– Ну, выходите, жлобы! – сказал ночной гость, обращаясь к плотным портьерам, закрывавшим широкое окно.
И вдруг человек отчаянно закричал.
Услышав крик, в номер ворвалась дежурная по этажу и, схватив Веню за руку, потащила его в коридор.
– Вы сошли с ума, товарищ Рискинд, – тихо, но грозно сказала она. – Ночью врываться к иностранным гостям… Завтра утром обо всем доложу директору.
Веня понял, что стал жертвой розыгрыша. Вернувшись в свой номер, он погасил настольную лампу, лег в постель, но сон не приходил. Ему казалось, что он видит в темноте комнаты лукаво прищуренные глаза Марка. Часа в три ночи он позвонил Бернесу домой.
– Кто? – сонно позевывая, спросил артист.
Изменив голос, Рискинд сказал:
– Попросите Рябцева, только побыстрее.
– Какого Рябцева?
– А того, что делает у вас обыск.
– У нас нет никакого обыска, – в голосе Бернеса прозвучала явная тревога.
– Ах, так они еще не приехали? – сказал Рискинд и положил трубку.
Теперь бессонница одолела и Бернеса.
Какую защиту выбрать
На такой вопрос наводит жесткость некоторых контрманипуляций: надо не перегнуть палку, создав конфликт там, где можно сохранить мир. Решить этот вопрос под силу только самому защищающемуся, его решение зависит от общей ситуации. Тут есть выбор – от «не услышать» до контрманипуляции, от слабого противодействия до самого сильного.
Иногда можно и «поддаться» манипулятору. Это целесообразно, когда ущерб от манипуляции меньше, чем от ухудшения отношений с манипулятором, или когда другими действиями можно компенсировать свой проигрыш. Так нередко случается во взаимоотношениях подчиненных с руководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора.
Известны случаи, когда творческие личности, вынужденные подчиняться начальнику-администратору, получают в качестве компенсации моральное удовлетворение, видя, что начальник вынужден искать новые приемы манипулирования более талантливым подчиненным.
Так что же лучше: худой мир или добрая ссора? Наиболее опасен самый сильный ответ – контрманипуляция. Если она окажется сильнее самой манипуляции, то в силу эскалации конфликтогенов может спровоцировать еще более сильный конфликтоген со стороны манипулятора, а затем по нарастающей – и конфликт.
Еще великий Будда высказал замечательную мысль: «Только та победа является истинной, когда никто не чувствует себя побежденным».
С другой стороны, плохие отношения, маскируемые внешне участием, заботой, – благодатная почва для манипуляций. Поэтому иногда полезнее обнажить истинное положение дел – и тот, кто не побоялся это сделать, получает психологическое преимущество.
Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях
Скрытое управление подчиненными
Поручение трудного задания. Нередко возникает необходимость поручить подчиненному задание, выполнение которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: поблажками незадолго до того, как дать поручение; похвалой или комплиментами в начале разговора; бросить вызов, если имеют дело с честолюбивым сотрудником.
Управление строптивым подчиненным. Такие ситуации наблюдаются довольно часто. Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенности темперамента и характера адресата.
Я неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместителю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?» Амбициозный И. И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, заявил: «Это задание выполнимо». – «Теоретически, конечно, да, но практически нет». – «Я знаю, как это сделать». – «Вы шутите?» – «Не шучу». – «И как же?» – «Вы увидите, я это сделаю!» – «Фантастика!» – «Через три дня принесу вам результат!» – «Вот спасибо! Груз с души сняли!»
Задание было выполнено. Мишенью воздействия стало честолюбие заместителя, приманкой – любовь перечить.
Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий – чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению. Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший пилотаж руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, – наилучшая демонстрация уважения к сотруднику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом. Вместе с тем завалить дело, спланированное самим, – значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного ответственнее, чем решений руководства.
Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: более качественно исполняются те распоряжения, которые учитывают личные интересы подчиненных.
