Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания и выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы забрать детей из садов и школ (они знали, что значит забирать ребенка последним: он будет заплаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит»). Эти сотрудницы и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.
Управление нерадивым подчиненным. Может осуществляться, например, методом Сократа. Суть метода – задать цепочку вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению. Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен, например, такой диалог.
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…?» – «Да, был». – «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» – «Да, а что?» – «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать…» (Дается поручение и определяется срок.)
Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на последующий вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе путь к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.
В более сложных случаях может понадобиться больше вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Манипулирование подчиненными
Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это почти театральное представление.
К руководителю на прием приходит рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия:
1) стремление отложить решение вопроса;
2) повлиять на уступчивость адресата.
Второе направление (основное по затрачиваемым усилиям) включает ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вскоре тот получит желанную квартиру.
Мишень воздействия – доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью спектакля. Сам спектакль послужил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись преимущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.
Манипуляция «Заплатим потом».
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит, ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы оплатят потом. Работник знает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время съест значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем».
Директор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре института» – и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне напрягались, ведь в измененной структуре их могло и не оказаться.
Цель манипуляции – держать руководителей подразделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.
Мишень воздействия – страх лишиться должности, а то и работы вообще. Приманки – сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными «косметическими изменениями», всем удавалось сохранить свои места. Но атмосфера…
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт оказался средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, как правило, анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов. Так что плата за манипулятивное управление оказалась огромной…
Манипуляция «Уход от ответа».
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного – журить за действительные и мнимые недочеты. Тот наконец взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках – тогда и приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации – вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом. Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора. Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за стола, садятся рядом, угощают чаем или кофе.
