Надо всей командой не только «впереди мести», стремясь выполнять поставленную главную задачу, но и не забывать о массе мелких сторонних дел («с боков прихватывать»). А также – доводить до конца начатое («сзади захватывать»). Такое возможно только при командной игре.
Про «волчков»
У одного прилив на круглой «юбке», а у другого несоразмерно длинная ручка.
– Малая, близкая коммуникация – проворная стратегия, фронт везде.
«волчок» с небольшим приливом с одной стороны символизирует подвижную инфраструктуру, которая обеспечивает фронт борьбы на 360 градусов.
Как часто, особенно в России, мы обрастаем секретаршами, водителями, ненужными бэк-офисами, дежурными машинами, которые должны нас ожидать всегда и везде 24 часа в сутки, собственными бассейнами, яхтами и ресторанами, считая, что это показатели успеха. Инфраструктура разрастается, и мы уже перестаём соизмерять: сколько сотрудников реально зарабатывают прибыль для компании, а сколько с бездарной подачи руководителей разных уровней ее тратят без пользы для бизнеса.
Малая, близкая коммуникация – проворная стратегия: фронт везде
Стратег Суворов на этот счёт строг и бескомпромиссен: «Колоссальная, длинная, долгая коммуникация – стратегия долгохвостая и неповоротливая». При такой стратегии деньги утекают в карманы длинноногих, но ненужных для реального бизнеса помощниц, в карманы вечно спящих за рулём вашего невероятно дорогого автомобиля водителей, в карманы фирм, продававших вам яхту (в лучшем случае один раз в год посетите с деловой компанией), в карманы строителей, которые сделают в вашем офисе невероятно дорогой ремонт с личными сауной, бассейном и бильярдным залом (сауну не любите, в бассейне плаваете с проверяющими два-три раза в год, а в бильярд играть так и не научились, не зацепило и не торкнуло от вида зелёного сукна и звука бильярдных шаров, смачно влетающих в лузу от удачного «свояка» или дуплета).
Чтобы побеждать, надо всегда быть в форме. Ни к чему создавать лишние должности, покупать «для престижа» ненужные машины и станки, обзаводиться тем, что можно арендовать или заказать на аутсорсинг – пусть другие бизнесы снижают ваши затраты, а не увеличивают их, продавая вам излишества.
Важно помнить: инфраструктура собственного дела не должна сковывать действия бизнеса и его основных «боевых» сил. Гибкая и адекватная инфраструктура посредством заключённой в ней центробежной силы всегда будет влиять на «вращение» (работу) бизнеса, помогая ему. Однако по мере увеличения её размеров и – соответственно – различных средств обеспечения коммуникаций основным силам любого бизнес-процесса всё тяжелее «крутиться», а тем более маневрировать в стремительно меняющихся условиях. Рукоятка становится длиннее и массивнее самого волчка.
Внутри любой стратегии всегда есть тактика с её неизменными законами. Бизнес-услуга или бизнес-продукт (будь то производство салфеток или сетевой ретейл детских игрушек, фабрика по пошиву шапок или центр игровых автоматов) имеют различные стратегии по захвату рынка и «своего» клиента. Но любая стратегия имеет идентичные законы тактики. Даже в военном искусстве: противники разные, театры боевых действий разные, оснащение армий, к примеру, артиллерией и вооружением, разное, но тактика подчиняется аналогичным определённым законам.
ТРИ ЗАКОНА ТАКТИКИ
Александр Суворов:
1. Глазомер: умей определить состояние противника быстро и сам, без помощи; если противник только потеснён – неудача, отрезан, окружён, рассеян – удача!
2. Быстрота: атакуй противника, где бы он ни встретился; даже вся захваченная территория не стоит хотя бы одной бесполезно пролитой крови, поэтому, где возникла опасность, туда немедленно развернуться и, если есть возможность, то атаковать.
3. Натиск: будь несгибаем и настойчив, «сам погибай, но товарища выручай», «свой пай съедай, но солдатский – солдату отдавай».
Суворовские законы тактики, на мой взгляд, замечательно коррелируют с бизнес-средой и могут быть применимы «один в один» предпринимателями и руководителями всех уровней, особенно если это бизнес, который ставит перед собой стратегические цели.
Глазомер
Решение зачастую на поверхности, но необходим «глазомер»: действия конкурентов могут оказаться сознательным обманом или неточной информацией из непроверенных источников, состояние бизнес-среды порой искажается в кривом зеркале внезапно изменившегося под давлением обстоятельств рынка…
Панику подымают рядовые сотрудники, им вторят секретари и водители, часто источником новостей может быть уборщица или упаковщик готовой продукции. Но кто, кроме собственника или топ-менеджера, способен определить или квалифицированно проверить подлинность сообщения? Учитесь проявлять немедленный интерес к проблеме, быть ближе к «земле», не стесняйтесь сесть на непородистую лошадь и объехать неприятельскую крепость или в сапогах пройти по грязи к строящемуся объекту бизнес-мечты.
…У меня 8 лет было сборочное предприятие в Иордании, в свободной экономической зоне Амман. Там собирали бронированные автомобили из комплектующих, которые мы производили в России на своих заводах. За нами пристально наблюдали конкуренты. Однажды я узнал, что они приняли решение тоже разместиться в Иордании, буквально в 200-300 метрах от нас, и открыть производство.
Надо иметь в виду: за 8 лет цена на услугу по бронированию автомобиля снизилась со 120 тысяч до 30 тысяч долларов США.
Выросла конкуренция, сформировался местный кадровый состав, встали на ноги и отделились местные игроки-производители, пришли мировые бренды отдельных комплектующих, стала развиваться кооперация… Уже начал прикидывать: прибыль снижается до такого предела, что я не готов продолжать бизнес на старых условиях… Но мы создавали иллюзию, что у нас всё отлично. И конкуренты не выдержали.
Их возросшую активность мы вычислили мгновенно, «глазомер» идеально определил время и глубину атаки на наш ближневосточный рынок. Я приказал больше не отправлять грузы, а для персонала в Иордании придумывать всякие истории про задержку контейнеров. Требовал израсходовать все запасы до последней детали, устроил ревизию и отправил в командировку специальную команду. Она должна была распространить слух о большом заказе и о новой партии модернизированных комплектов, которые будут значительно улучшены по качеству и снижены в цене. У местных продавцов автомобильных шасси мы запросили цены на большую партию, договорились о беспрецедентно крупной скидке и обязали дать гарантии на поставку в короткие сроки.
Естественно, конкуренты, узнав об этом, должны были ускориться. Но где им взять персонал? Они поступили ожидаемо: стали предлагать моим сотрудникам зарплату выше и неожиданно для самих себя склонили весь персонал полностью перейти к ним. Понемногу началась тайная «движуха»: строился ангар (по моим чертежам, между прочим!), закупались первые шасси, арендовались квартиры, перебрасывались российские специалисты для начала организации работ – наш «глазомер» всё это фиксировал по ряду признаков и по информации из разных источников.
