Мораль проста: даже большая свеча, если она кривая, не догорит, переломится из-за смещения центра тяжести, не выполнит свое предназначение. А малая и ровная до конца будет освещать пространство.
…Как-то раз я очень долго объяснял клиенту, чем бронеавтомобили моей компании RIDA отличаются от аналогичных, казалось бы, бронемашин нашего конкурента. Аргументы в пользу качества и многолетнего опыта не срабатывали, экскурсия по производству, практические эксперименты на стрельбищах и в лаборатории – тоже.
Я недоумевал: зачем он приехал к нам, если на все наши доводы только демонстративно морщил нос?
Ответ мы получили чуть позже. Он оказался банален: элементарный подкуп со стороны нашего конкурента. Тот решил непременно заполучить заказ на 50 бронеавтомобилей (хотя мощности были разными, нам потребовалась бы всего пара месяцев, а конкуренту – порядка двух лет). Рестораны, сауны, девушки легкого поведения и, главное, – возврат части от общей суммы, так как клиент был лишь доверенным лицом и расплачивался деньгами заказчика.
Клиент повелся, заказал первые пять автомобилей. А через некоторое время мы вновь увидели его у себя в компании – он буквально умолял на любых условиях выручить его и поставить оставшиеся 45 бронеавтомобилей в срок, который был отведён по госконтракту. И ведь предупреждали его, что так произойдет! Но жажда легких денег «искривила» и его поведение, и действия наших конкурентов – со всеми вытекающими последствиями.
Словом, когда мы закончили поставку 45 бронеавтомобилей, наш конкурент выпустил только три машины из пяти, которые с натяжкой прошли взыскательную проверку, и то потому, что затесались среди наших красавцев-бронеавтомобилей марки RIDA.
Вот так простой, на первый взгляд, рисунок может быть применим к ситуациям, которые возникают в бизнесе. Новому поколению управленцев не грех помнить о судьбе «кривой» свечи…
КАК ПОБЕДИТЬ СЕБЯ
Победишь себя, будешь непобедим.
Невероятно интересный по замыслу рисунок на тему борьбы в каждом из нас зла и добра. Многие руководители и предприниматели не видят разницы между рычагами, на которые они нажимают. А картинка говорит сама за себя:
– Рычаг, опирающийся на обелиск закона, может свернуть скалу произвола;
– Рычаг лести и обмана, опираясь о скалу произвола, может сокрушить обелиск закона.
И скала произвола, и обелиск закона – внутри нас самих, а рычаги – наши мысли и действия.
… Некоторый период я работал в крупной корпорации, производящей автомобили, в которой мне предложили высокую должность директора департамента; надо было фактически многое создать с нуля, набрать кадры, прописать регламенты и т.д. Я к тому времени уже состоялся как предприниматель, но новое дело казалось очень интересным, и я старался, чтобы всё быстрее заработало.
Суть задачи: объединить большое количество заводов, которые производили на шасси автомобилей нашего завода специализи рованную технику. Именно так и назывался новый департамент – департамент спецтехники (мой ранг на тот момент соответствовал заместителю генерального директора, спецпропуск до сих пор храню как реликвию). Мы должны были начать выпуск большого количества фургонов, автоцистерн, автокранов, автовышек и многих других спецмашин.
Каково же моё было удивление, когда понял: по заявленной цене ни один завод за целый месяц не получил ни одного шасси нашего предприятия напрямую. Четыре тысячи единиц продолжали забирать пять неизвестных мне компаний. Заводам приходилось покупать шасси на свободном рынке (дороже на 10 тыс. рублей). Это переставало быть для них выгодным, проще было взять у других производителей без посредников.
Полтора миллиона долларов в месяц какие-то пять компаний «снимали» с рынка, не имея ни штата, ни каких бы то ни было затрат! Разобрался быстро: все компании принадлежали таким же заместителям, как я. Никто даже не выгонял эти шасси с завода, просто в соседних кабинетах продукция меняла владельцев.
Так разбились мои «розовые очки»… Стоило об этом заикнуться – немедленно предложили взять меня в долю. И хотя мой «обелиск закона» оказался крепче «скалы произвола», против объединенной силы сразу нескольких заместителей я ничего поделать не смог. Пришлось уволиться.
Что примечательно: спустя десяток лет на заводе начали реализовывать мои регламенты и мои задумки, но сколько времени уже было потеряно… Дважды с разных уровней того же холдинга звонили, предлагая даже более высокие должности, но я уже решил, что там, где рычаг лести крепче и длиннее законного рычага, мне места нет.
Суворов учил, как быть самостоятельным и смелым, но без произвола и пристрастия, как следовать букве закона, но без рабской угодливости, а доблестно, стойко, свободно: «Надо победить себя, чтобы льстеца не приблизить к себе, а правдолюбивого за резкую истину не оттолкнуть».
О НАЧАЛЬНИКАХ И ПОДЧИНЕННЫХ
Самоуправляемых систем ещё не придумано. И если в бизнесе собирается больше трёх-четырёх человек, то кто-то должен становиться начальником, а кто-то подчинённым, начинает формироваться иерархия и система управления.
Суворов рассматривает их при помощи чешуйчатых полукругов «над головой подчинённого» и выделяет три варианта прочности. Есть схожие мысли и в других его наставлениях.
Первый рисунок «Панцирная чешуя благой брони духа сердечного»
Все чешуйки друг над другом одной величины, плотные, создают многослойную, «броню» и защищают под ней стоящего. Каждая чешуйка накрывает своим панцирем не только ту, которая находится под ней, но и все нижерасположенные. Начальник внимателен ко всем, включая любого подчинённого. Власть едина, для подчинённого понятна и угрозы не представляет.
Второй рисунок «Панцирная чешуя кастовой брони духа сердечного»
По три чешуйки во вроде бы крепкой связке. Но единая «броня» уже становится уязвимой, имеет слабые места, где связки соединяются лишь через одну соседнюю чешуйку. Каждые три совместные чешуйки внутри сидят прочно, но друг на друга опираются лишь краешком. Кастовая защита распространяется только на одну касту. Установить контакт с подчинённым уровнем другой касты возможно только через низший чин своей касты.
Третий рисунок «Панцирная броня гордой брони духа сердечного»
На деле никакой «брони» уже нет, чешуйки совсем не опираются друг на друга. Удивительно просто показана хрупкость конструкции управления, когда доверие и забота начальника распространяются только на ближайшего подчинённого. Причина, как правило, – эгоизм, который порождает жестокость и разъединяет.
