Он придерживается строгих этических принципов, (I). У него аналитический склад ума, он — человек дела, (Р), чуткий и в то же время сдержанный, (I). Он нацелен на результат, (Р), но не в ущерб процессу, (А). Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные мощности, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании, (Е).
Что еще предполагает менеджмент? Согласно словарям, к которым мы обращались ранее, слово «управлять» означает: «приводить в действие», (РА); «организовывать», (А) или (pAei); контролировать, (А) или (pAei); «достигать цели» (Рай) и «возглавлять» или «быть лидером», что может быть любой из трех комбинаций: (Рае!), (рАе!) или (раЕ^. (Более подробно о качествах лидера рассказывается в главе 11.)
И наконец, менеджер должен уметь планировать. Это требует ориентации на конкретные результаты, (Р); представления о перспективе, (Е); внимания к деталям при внедрении, (А); и умения заручиться поддержкой тех, кто претворяет план в жизнь, (I). Таким образом, эта задача требует осуществления всех четырех функций.
Менеджеру нужно иметь навыки контроля, (А), — но и этот контроль должен способствовать достижению результата, (Р), без потери гибкости, (Е), а чтобы быть результативным, необходимо заручиться поддержкой других людей, (I).
Что получится, если свести это все воедино? (PAEI )-менеджер. Понятно, что подобные требования слишком высоки. Поэтому ни вам, ни мне и ни одному светилу, преподающему менеджмент, не стать идеальным менеджером, которого якобы можно подготовить.
Но тогда как же нам быть? Означает ли это, что любая компания или организация по определению обречена на неправильный менеджмент?
Теперь, когда мы определили, что такое менеджмент, почему не бывает и не может быть идеального руководителя, описали стили управления обычных менеджеров с их достоинствами и недостатками, пора охарактеризовать стили неправильного менеджмента, которых следует остерегаться. После этого мы будем готовы поговорить об успешном менеджменте и о том, как он работает.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Более подробно об этом см. в работе Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles, Volumes 1, 2, 3, третье, расширенное и дополненное издание, опубликованное Adizes Institute в 2004; первое издание Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1988.
2. Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.
3. Там же, p. 616.
Глава 4
Стили неправильного менеджмента
■ ПРОБЛЕМА: как определить неправильный менеджмент и каковы его проявления?
Столкновение с неизбежным
Принимая во внимание то, что говорилось о проблемах совместимости в предыдущей главе, можно сделать вывод: каждому руководителю, выполняющему четыре основные функции менеджмента, присущи сильные и слабые стороны. Кто бы ни решал управленческую задачу, способность к выполнению отдельных (PAE^-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально.
Поскольку каждая из (PAE^-функций необходима, а вместе они достаточны для успешного менеджмента, что произойдет, если одна из них не выполняется? Неправильный менеджмент — это предсказуемая, повторяющаяся модель неправильного менеджмента.
Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, я решил описать пять крайних проявлений неправильного менеджмента. Зачем? Различие между нормальным человеком и тем, кто страдает патологическими отклонениями, — всего лишь вопрос меры. Изучая ненормальное поведение с выраженными отклонениями, вы учитесь понимать, что есть норма.
Вместо того чтобы смотреть, что произойдет, если одна из функций не выполняется, я задаю вопрос, что будет, если одна из функций выполняется в отсутствие прочих.
Типажи, о которых пойдет речь, это Герой-одиночка, (P---); Бюрократ, (-A--); Поджигатель, (--E-); Горячий сторонник, (---I) и Мертвый пень,
(----). Все это руководители, которые способны выполнять не более одной
из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результатов, (P), либо об администрировании, (A), либо о предпринимательстве, (E), либо об интеграции, (I), либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций.
Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента. Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.
Ниже кратко описаны все четыре стиля. Более подробно они охарактеризованы во второй книге данной серии Management and Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного менеджмента»).
В третьей книге из этой серии рассказывается, как обращаться с носителями этих стилей и каким образом руководитель может компенсировать свои слабые места.
Герой-одиночка (P—)
Что происходит, когда знающий, целеустремленный и активный менеджер, прекрасный производитель результатов, (P), абсолютно не способен к (A), (E) и (I) и действует как идеальный машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.
Вот тут-то и возникает проблема. Он не (A), не (E) и не (I). Почему? Неизвестно. Это не имеет отношения к делу. Мотивы его поведения меня почти не интересуют. В первую очередь я хочу выяснить, что это за поведение и как к нему относиться. Налицо факт — такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.
В США его называют Одиноким рейнджером, в Мексике или Скандинавии — Волком-одиночкой. В разных странах он получает разные прозвища, но его поведение остается неизменным.
Выяснив, в чем состоит задача, Герой-одиночка превращается в образцового солдата. Он добьется, чтобы работа была выполнена. В этом его достоинство: он верен, предан и патологически исполнителен. Но такое рвение распространяется лишь на одну функцию менеджмента, — остальные для него попросту не существуют, — и поэтому он может стать обузой.
Что характерно для Героя-одиночки?
Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора действовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует.
