Высшее руководство должно принимать такие решения, которые укрепляют способность организации работать результативно (в направлении поставленных целей) и эффективно в краткосрочной и долгосрочной перспективе
[7].
1.1.1. Идеальный руководитель
Для управления компанией нужны люди со стратегическим мышлением и одновременно умеющие замечать детали.
Нужны люди творческие, с видением и одновременно с логическим складом ума, которые внимательны к чувствам окружающих, способны развить команду, добиваясь быстрых результатов и оценивая сотрудников по результативности.
Мы знаем, что у всех есть как достоинства, так и недостатки. Идеальных людей не бывает. Нет существует руководителей, обладающих всеми чертами характера и стилями менеджмента, необходимыми для совершенства. Опыт показывает, что невозможно найти и обучить всеобъемлющему лидерству одного человека, кем бы он ни был. Это непосильная нагрузка. Такие совершенные люди обитают только в учебниках.
Мы пытаемся обучить идеального руководителя, в котором оптимально сочетались бы черты разных управленческих стилей. Добиться этого невозможно. Например, члены команды Джека Уэлча или Ли Якокки – CEO, которых считают образцами лидерского стиля, – подтвердят: даже они не идеальны. Они обладают не всеми качествами, необходимыми для эффективного и результативного управления как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Не стоит ожидать, что студенты – будущие лидеры и предприниматели – смогут выработать все эти черты, чтобы безупречно руководить организациями.
1.1.2. Руководство посредством взаимодополняющей команды
Для процесса управления необходима взаимодополняющая команда, состоящая из менеджеров с разными управленческими стилями. В бизнес-школах не учат, как правильно собрать такую команду. Мы не объясняем, какое сочетание стилей функционально, а что ведет к деструктивным конфликтам. Не подсказываем, как результативно разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в командах, даже представляющих собой правильную комбинацию разных управленческих стилей.
1.1.3. Как разрешать конфликты
Важно понимать: в любой взаимодополняющей команде будут конфликты. Если лидеры не знают, как превращать деструктивные конфликты в конструктивные, то будет складываться пагубная ситуация.
Я не знаю бизнес-школ, где учат превращать деструктивный конфликт в конструктивный. Необходим курс по совместному лидерству. Да, слушателям рассказывают, как разрешать конфликты. Но речь идет об их устранении, а не об умении извлекать из конфликтов пользу.
К сожалению, в управленческом образовании конфликт считается негативным явлением, а не естественным феноменом, порождаемым постоянными изменениями. Пытаясь устранить конфликты из-за их потенциального вреда, мы пытаемся остановить изменения. Мы поощряем бюрократию. Из конфликтов нужно извлекать пользу, а не пытаться их искоренить.
1.1.4. Бихевиоризм
[8] как замена управленческой теории
Разрешение конфликтов – ключевое направление деятельности бихевиоризма. Бихевиоризм подменил управленческую теорию и практику в обучении менеджменту. Как показывает опыт, студенты, познающие причины определенного поведения, не обязательно научатся сотрудничать и конструктивно справляться с конфликтами. Я считаю, что бихевиоризм имеет феноменологическую, а не структурную природу. Его сторонники не могут предложить системный подход для превращения конфликтов в позитивную силу.
1.2. Обучение внедрению
Принятие правильных решений необходимо, но этого недостаточно для эффективного управления. Решения, связанные с изменениями, также необходимо внедрять.
Я убежден, что управленческое образование не учит внедрению. Очевидно, предпосылка заключается в том, что если принято правильное решение, то оно будет внедрено. Опыт показывает, что это не так.
1.3. Обучение не лидеров, а персонала
Мы учим людей анализировать ситуации, диагностировать проблемы и делать красивые презентации с рекомендациями по внедрению. Но нам не удается объяснить им, как довести дело до конца, внедряя решения в условиях изменений.
Бизнес-школы преуспевают в подготовке персонала компаний: аналитиков, консультантов, инвестиционных банкиров, фондовых менеджеров – а не лидеров, способных управлять изменениями, которые затрагивают людей.
Обучение общему управлению практически исчезло из программ бизнес-школ. Анализ конкретных проблем (case study) дает определенный опыт менеджмента, но теория в этой программе отсутствует.
1.4. Предвзятая система поощрений
Как это произошло? Почему мы отклонились от обучения менеджменту?
В основном это объясняется системой ценностей в научном мире. Чтобы продвигаться по академической карьерной лестнице, нужно публиковаться. Однако я не знаю ни одного коллегиального издания, которое бы публиковало исследования в области теории и практики общего управления. Публикации в Harvard Business Review, например, не рецензируются и потому не могут считаться академическим опытом. Как и написание учебных материалов по анализу конкретных проблем. Лишь несколько университетов признают в качестве опыта издание книг, посвященных анализу управленческих практик. А стратегическое планирование, как я уже упоминал, не охватывает собой все необходимые навыки общего менеджмента, хоть и является его неотъемлемой составляющей.
Главное требование для повышения квалификации на кафедрах бизнес-школ – публикация исследований по количественному анализу. В результате бизнес-школы заполонили бихевиористы, описывающие эксперименты, проводимые в лабораторных условиях, имеющие отдаленное отношение к реальному бизнесу, а также экономисты, которые опираются на математику и компьютерные расчеты для симулирования реальности (и опять с малопригодными для менеджмента результатами).
Общее управление имеет дело со сложными качественными (а не количественными) проблемами. Оно с трудом поддается исследованию методами количественного анализа, популярными в естественных науках. Те, кто занимался конкретным менеджментом, не соответствовали требованиям, необходимым для повышения квалификации. Со временем общее управление было вытеснено из образовательной программы как малонаучная дисциплина.
