Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация — это кризис. Идет ли речь о подлинном кризисе? Стремитесь ли вы преодолеть его как можно быстрее? А может быть, этот кризис — дело ваших рук?
Тише едешь, дальше будешь. Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Не давите на людей. Вы тратите слишком много сил, чтобы заставить их действовать.
Как понять, что вы переборщили? Развивайте I-навыки, и вы увидите, что руководить людьми станет проще. Не забывайте: чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить, и тем больше — слушать. Держите язык за зубами. Прислушивайтесь к людям. Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось последнее слово? Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.
Верно и обратное. Чтобы измениться, не нужно ждать, пока вас возьмут за горло. Однако, к сожалению, чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы постоянно жалуетесь, что, общаясь с вами, люди заходят слишком далеко, — но ваш босс по опыту знает, что лишь так можно до вас достучаться. Тонкие намеки не для вас. Вы не слушаете советов. Вы воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой и угрожающей форме.
Эту мысль хорошо иллюстрирует следующий анекдот.
Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоряжения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам».
Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут — и о чудо! — с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания.
Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты никогда не слушал меня, а его послушался сразу?»
«Сказать по правде, — ответил инженер, — он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. “Делай, что тебе говорят, — сказал он, — или я вышвырну тебя вон”».
Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите людей и поощряйте сотрудничество и работу в команде.
Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает это за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим подчиненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.
Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык
Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключается. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с E, однако последний почти всегда находит козла отпущения.
Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувствами, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопитесь, чтобы не наговорить лишнего.
Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбуждены, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.
Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.
Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.
Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображениями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени задуматься и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия E.
Менеджер I-типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обязательства.
Вы устроены иначе. Каждое слово руководителя P-типа воспринимается буквально и имеет вес. Часто окружающие воспринимают его как принятое решение. Поэтому если вы растеряны и эта растерянность передается окружающим, это может иметь губительные последствия для организации.
По той же причине вам не следует думать вслух, не предупредив людей, что не все ваши слова представляют собой решения. Ваши подчиненные не привыкли, что вы размышляете вслух или советуетесь с окружающими, поэтому скажите им: «Я просто думаю вслух».
Принятие решений
Самое скрипучее колесо не всегда самое главное, а отдельные проблемы вполне могут подождать
Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не превратилась в кризис, он не проявляет к ней интереса.
Это объясняется тем, что P способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Он не умеет определять приоритеты. Поглощенный мелочами, он не видит целостной картины. Увлеченный тактическими вопросами, он упускает из виду стратегические решения.
Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. Иногда оно вполне может подождать. Почему? Потому что есть дела поважнее.
Если вы бросаетесь смазывать самое скрипучее колесо, вы не владеете ситуацией, а подчиняетесь ей. Хороший руководитель не попадет в зависимость от собственных проблем. Он не Пожарный. Определите приоритеты и придерживайтесь избранного курса.
Не позволяйте себе увязнуть в мелочах, упуская из виду целостную картину. Иногда приходится отложить решение менее существенной проблемы ради более серьезной. Я знаю, что это вызывает у вас досаду. И все же постарайтесь взять себя в руки, потому что ваши энергетические ресурсы ограниченны. Не спешите открывать огонь. Взвесьте ситуацию в целом. Определите первоочередные задачи и начните с них.
Оцените комплекс проблем во всей полноте. Возможно, скрипучее колесо — это лишь симптом проблемы. Прежде чем принимать решение, будьте готовы оглядеться вокруг, обсудить и проанализировать ситуацию. Именно это делает вас хорошим руководителем.
Помните: хорошего руководителя узнают по шрамам на языке.
Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад
Производитель часто путает количество с качеством. Он не понимает, что качество — показатель совершенно другого рода. Ему кажется, что, работая дольше и интенсивнее, он добьется лучших результатов, тогда как на самом деле ему следует работать меньше, но более осмысленно.
Из-за этого побочные продукты его деятельности могут порождать более серьезные проблемы, чем те, которые он пытается решить.
