Можно сформулировать эту закономерность иначе: двадцать процентов клиентов компании создают восемьдесят процентов ее проблем, двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов дохода.
Какое отношение все это имеет к A?
A игнорирует закон Парето.
A стремится контролировать всё и вся и тратит на это уйму времени и денег.
Если вы решили захватить сто процентов рынка, имейте в виду — пытаясь привлечь последнего клиента, вы потратите больше, чем заработаете. Такой путь неэффективен. Нужно знать, когда остановиться.
То же самое относится к контролю. Попытки добиться стопроцентного контроля могут обойтись очень дорого. Мне приходилось иметь дело со специалистами по обеспечению качества, которые стремились к такому жесткому контролю, что затраты на него превышали создаваемую ценность.
Вы понимаете, как важно быть бережливым, но вам трудно оценить потенциальную ценность. Иными словами, вы готовы тратить средства на контроль ради контроля, не понимая, что при этом вы бросаете деньги на ветер и душите компанию.
Для начала попробуйте прикинуть, во что обойдется повышение качества на 20% и окупятся ли эти усилия.
Неопределенность — не самое страшное
E нутром чувствует рынок, тенденцию, курс и старается не упустить свой шанс: «Нужно пошевеливаться, и немедленно!» На что A обычно отвечает: «Мне кажется, мы еще не готовы. Ситуация на рынке еще не прояснилась окончательно. Давайте подождем, сейчас это слишком рискованно».
Такая позиция объясняется тем, что A подобно P не выносит неопределенности. Но если P готов сделать что угодно — даже наломать дров, чтобы не ждать, пока все выяснится, A может ждать вечно, не понимая, что бездействие в эпоху перемен хуже неопределенности. В отличие от Предпринимателя, A не чувствует тенденции и не умеет верно истолковывать детали, которые просматриваются в тумане. Он предпочитает определенность. Беда в том, что, когда тенденция станет более определенной, шанс будет упущен. Поэтому A никогда не создают компании, основателями компаний бывают только E.
Ваше нежелание рисковать, занимаясь преобразованиями, делает вас противником новых идей. Чтобы добиться цели, организации приходится преодолевать ваше сопротивление. Те, кто считает своим долгом доводить дело до конца, учатся действовать в обход вас.
Поймите, оценить риск — не значит отказаться от него. Неопределенность — часть процесса. Научитесь мириться с ней и даже приветствовать ее. Благоприятным возможностям всегда сопутствует риск. Кто не рискует, тот не добьется успеха.
Но если неопределенность — не худшее из зол, значит, есть беда пострашнее? Несомненно. И для вас это бездействие в эпоху перемен.
На свете есть масса вещей, о которых вы не знаете
Администратору всегда нужны неопровержимые доказательства. «Зебр не бывает», — может заявить он. Почему? «Потому что я их никогда не видел». Даже если кто-нибудь подробно опишет зебру, A не поверит, что зебра существует, пока не увидит ее своими глазами.
Но на свете есть масса вещей, о которых вы не знаете.
Уважайте других людей и доверяйте их знаниям и опыту. Учитесь анализировать, экстраполировать, строить догадки, выдвигать гипотезы! Научитесь говорить: «Не знаю точно, но мне кажется...» Это без труда дается E-типу, но очень нелегко для вас. Чтобы произнести слова, которые иногда бывают весьма кстати, вы должны преодолеть предубеждения, присущие вашему стилю.
Если вы услышали нечто новое, неведомое вам прежде, изучите то, что вы узнали. Будьте открытым и непредвзятым.
Коммуникация
Не все следует систематизировать и вносить в инструкции
Администратор страдает манией составления инструкций: все документируется, для любого процесса составляется детальное описание, организация не может шагу ступить без письменного распоряжения.
Примером этой мании может служить любая государственная бюрократия, в том числе военная бюрократия Соединенных Штатов. Для пущей эффективности на все есть письменные инструкции, язык которых так насыщен аббревиатурами, что его нужно расшифровывать, чтобы понять, о чем речь.
Однако реальность требует быстрой реакции, и во имя результативности вам порой приходится нарушать правила, призванные обеспечить эффективность. Нужно стараться быть гибким, а значит, иметь право отклониться от нормы и сократить предписанную процедуру.
Чтобы сделать организацию более гибкой и утратить контроль над ситуацией, рассортируйте все инструктивные материалы на «указания», «правила» и «корпоративные принципы».
Руководящие указания — это инструкции, которые при желании можно проигнорировать. Они опираются на накопленные знания и опыт и могут быть письменными и устными. Тот, кого они касаются, волен выполнять их или не выполнять. Такая свобода предоставлена потому, что условия «на поле боя» могут отличаться от стандартных и опыт прошлого может оказаться неприменимым. Поэтому они называются руководящими указаниями.
Правила — это инструкции, которые менеджер может нарушить, если сочтет сложившуюся ситуацию исключением из правил. Нарушая правило, ему следует уведомить об этом своего руководителя, дело которого — предупредить негативные последствия. Если последствия нарушения правила незначительны, руководитель может критически переоценить правило и перевести его в разряд руководящих указаний.
Что такое корпоративные принципы? Их нельзя нарушить без предварительных санкций. Никто не вправе отступать от них без разрешения руководства.
Корпоративных принципов не должно быть много. Недаром Библия содержит всего десять заповедей, иначе их было бы слишком сложно соблюдать. А для некоторых многовато и десяти.
Каждый сотрудник компании должен знать, что относится к корпоративным принципам, что — к правилам, а что — к руководящим указаниям.
Но, работая с компаниями, я часто вижу, что, имея дело с инструктивными материалами, люди не в состоянии отличить одно от другого. Особенно это касается транснациональных компаний, находящихся на поздних стадиях жизненного цикла.
Консультируя такие компании, я предлагаю использовать для каждого вида материалов свой цвет. Руководящие указания печатаются на белой бумаге, правила — на голубой, корпоративные принципы — на розовой. Теперь, взглянув на папку-скоросшиватель, вы сразу определите объем каждого вида инструктивных материалов — много белого, меньше голубого и всего несколько страниц розового.
В пухлой подшивке руководящих указаний нет ничего дурного, если вы не путаете их с другими инструктивными материалами.
Что происходит, если не разграничить разные категории инструктивных материалов? Для -A-- любая инструкция станет правилом или корпоративным принципом. --E-, мнение которого то и дело меняется, будет по умолчанию воспринимать любую инструкцию как руководящее указание. P будет совершенно сбит с толку. Работая на A, он окажется парализован, а работая на E, так удручен и подавлен, что перестанет доверять решениям босса.
