Зная ваши сильные и слабые стороны, люди могут сделать вид, что согласны с вами, либо чтобы не осложнять себе жизнь, либо чтобы ускорить процесс принятия решения, который так любит затягивать I.
Не попадитесь на эту удочку — говоря одно, люди могут думать совсем другое. Чтобы избежать проблем, вы должны лично наблюдать за внедрением каждого серьезного решения, даже если убеждены, что добились консенсуса.
Формирование команды
Конфликт — это не личная неприязнь
Интегратор подобно предпринимателю не выносит конфликтов. И тот и другой считают, что конфликты подрывают их авторитет. Впрочем, на самом деле все обстоит несколько сложнее: I не возражает против конфликтов, которые не угрожают ему самому. Он будет только рад конфликту, который требует его вмешательства и успешно разрешается с его участием, поскольку это укрепляет его власть. Поэтому вернее сказать, что I не любит конфликты, которые он не способен разрешить. Он противится конфликтам, из-за которых о нем забывают.
Однако конфликты бывают чрезвычайно полезны. Они помогают увидеть целостную картину и оценить проблему со всех сторон. Помните, конфликт — это возможность узнать нечто новое и упрочить свою власть. За ним нет личной неприязни по отношению к вам. Нередко конфликт не связан с различием интересов. Это всего-навсего различие индивидуальных подходов.
Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение
Подчиненные Интегратора знают, что тому нужны гармония и согласие. Поэтому они ведут себя осмотрительно и в случае конфликта не всегда рассказывают о нем боссу.
Иными словами, порой вам кажется, что вы пришли к консенсусу, а на самом деле люди, не желая вас огорчать, просто скрывают существующий конфликт. В этом случае конфликт переводится на нелегальное положение. Если вы спрашиваете кого-то: «Как дела?», в ответ неизменно слышится: «Все прекрасно».
То же самое относится к A-руководителю. Никому не хочется его огорчать. В результате внешнее благополучие может оказаться иллюзией. На деле все обстоит иначе.
Созидательное «против» и разрушительное «за»
E и P сосредоточены на функции, а A и I — на форме.
Как это проявляется у Интегратора? Больше всего на свете I дорожит согласием и гармонией. Функция для него вторична. Этот подход может оказаться деструктивным, поскольку нередко консенсус оказывается фикцией. Такой консенсус не выдерживает неизбежной проверки кризисом — мнимое единодушие улетучивается в мгновение ока.
Поэтому тот, кто выступает против какого-либо предложения, часто помогает найти лучшее решение. Возражая, он ставит под сомнение обоснованность решения и стимулирует творческое начало товарищей по команде. Стремление разрешить конфликт полезно, но верно и то, что разумная конфронтация чрезвычайно плодотворна. Не надо подавлять инакомыслящих. Они вносят ценнейший вклад в работу организации.
Полное единомыслие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать. Придерживаясь разных точек зрения и возражая оппоненту, мы оттачиваем собственные аргументы.
Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки. Если вы не любите возражать и не поощряете возражения других, вы не позволяете ставить под сомнение свои или чужие решения. Будьте осторожны. Боязнь критики вредит процессу принятия решений.
Лучшие решения принимают не те, кто старается избежать конфликта. Если двое согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Вам нужно то же, что и любому руководителю, — взаимодополняющая команда, которая позволит вам услышать разные точки зрения и разные решения.
Управление персоналом
Незаслуженные похвалы могут привести в уныние
В последние годы в образовательной сфере много говорят о самоуважении. Согласно новой теории, чтобы ребенку хотелось учиться, он должен быть доволен собой. Детям твердят об их непревзойденных талантах и ставят хорошие отметки, чтобы повысить их самооценку.
Я убежден, что незаслуженные похвалы портят людей. Вы приводите человека в замешательство. Вы не определяете рамки допустимого — что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. Если вы постоянно говорите человеку, что он достоин восхищения, хотя он не ударил палец о палец, в конце концов он перестанет отличать хорошее от дурного.
Будьте честны. Любовь должна быть требовательной. Будьте готовы поддержать и похвалить своих подчиненных, но делайте это, лишь если они заслужили похвалу.
Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества
Интегратор подобно предпринимателю любит окружать себя теми, кто не спорит, не создает конфликтов и не будоражит людей. E окружает себя клакерами, которые рукоплещут ему, крича «браво!», хотя в глубине души относятся к боссу иначе. I нанимает тех, кто похож на него самого — людей, которые готовы прогнуться, если на них надавить, и считают, что их дело — поддерживать и соглашаться.
Недавно я пытался помочь своему клиенту нанять того, кто способен бросить вызов руководству и неустанно старается усовершенствовать систему. Иными словами, мне был нужен настоящий E. Однако я видел, что президент компании, типичный I, боится брать на работу такого человека. Поощрять конфликты и бурные перемены не в его характере, хотя он прекрасно понимает, что ему нужна взаимодополняющая команда.
Вполне естественно, что людей отталкивают те, кто придерживается диаметрально противоположного стиля. Чтобы преодолеть эту неприязнь, вам придется поработать над собой.
Это чрезвычайно важно, если вы занимаетесь наймом персонала. Да, личные качества претендента важны, вам не нужен тот, кто затевает беспричинные склоки. Но учитывайте и деловые качества будущего сотрудника, поскольку иногда результаты работы оправдывают издержки поведения. Вам нужны подчиненные, которые уравновесят ваше не всегда обоснованное стремление к консенсусу.
Задача менеджера не стать популярным, а добиться результата
Как ни странно, хотя I жаждет мира и согласия, его нерешительность часто вызывает у подчиненных презрение и неприязнь.
Любовь должна быть требовательной. Этим принципом должны руководствоваться хорошие родители, хорошие менеджеры и хорошее правительство. Говоря простым языком, выполняйте свой долг. Такая линия поведения со временем позволит вам завоевать уважение и восхищение подчиненных, даже если они согласны не с каждым вашим решением.
Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, это не мотивация, а капитуляция
Порой меньшинству удается склонить на свою сторону большинство. Блестящий оратор, который четко излагает свои мысли и приводит убедительные доводы, может изменить решение большинства.
I привычно уступает тому, на чьей стороне сила. Но если решение одобрила группа, это не значит, что оно правильное. Возможно, этих людей объединяют сиюминутные корыстные интересы и в долгосрочной перспективе данное решение отразится на организации негативно. Поэтому уделяйте самое пристальное внимание нуждам организации и потребностям ее нынешних и будущих клиентов. Делаем ли мы то, что нужно, так, как нужно? Обоснованны ли наши действия? Убеждены ли вы в правильности принятого решения? Согласятся ли с ним все нынешние и потенциальные потребители, сотрудники и инвесторы, или их желания диаметрально противоположны желаниям группировки, которая находится у власти?
