Чего он хочет?
Если вы признаетесь E в любви, ему будет неловко. Он встревожится и начнет гадать, какую тайную цель вы преследуете. Любви E предпочитает восхищение. Не говорите ему о любви. Близость пугает его. С I дело обстоит совершенно иначе. От любви он расцветает. Он жаждет признаний в любви, он посещает курсы и семинары, где учат любви, общению, близости. Поэтому, имея дело с I, не спешите. Отношения не должны развиваться слишком быстро. Напор и воодушевление, которые E воспринимает как сладкую музыку, кажутся I досадным шумом.
Резюме
Работая с боссом, коллегой или подчиненным P-типа
1. Воздержитесь от пустой болтовни, сразу переходите к делу. Преподносите свою проблему как кризис.
2. Начните с конца. Первым делом изложите свои выводы.
3. Поставьте перед ним достижимые цели и определите приоритеты, чтобы он понимал смысл каждого действия.
4. Двигайтесь, говорите и действуйте как можно быстрее.
5. Изъясняйтесь точно, избегайте намеков и недомолвок.
6. Давая поручения, точно определите, кто, что, когда, где и как.
7. Хвалите и благодарите P, он должен понимать, что вы отдаете должное его усердию.
8. Точно определите результаты, которых вы ждете от его работы.
9. Вознаграждайте его за успешное выполнение работы, краткосрочные результаты, измеримые показатели результативности. Поощрять P нужно как можно чаще.
10. Будьте верны своему слову. «Да» означает «да», а «нет» означает «нет».
Работая с боссом, коллегой или подчиненным A-типа
1. Возьмите риск, связанный с изменениями, на себя.
2. Не торопите его с принятием решений.
3. Излагайте материал последовательно и подробно, используя как можно больше вспомогательной документации.
4. Убеждая его, ссылайтесь на факты, а не на мнения.
5. Соберите и используйте информацию об успешной реализации аналогичных планов.
6. Выслушав и записав его возражения, ответьте на них вдумчиво и подробно.
7. Не пытаться перехитрить A. Излагайте свои мысли просто и ясно, опирайтесь на факты, а еще лучше — на цифры.
8. A будет доверять вам, если ваше слово не расходится с делом.
9. Уделяйте самое пристальное внимание как.
10. Лучшая награда для A — гарантия занятости и запланированные прибавки к зарплате.
Работая с боссом, коллегой или подчиненным E-типа
1. Сначала обрисуйте общую картину, потом переходите к деталям.
2. Дайте E возможность внести поправки в ваше решение и обогатить его собственными идеями. Никогда не вносите предложения, которые нельзя изменить.
3. Никогда не воспринимайте его слова буквально, для пущей убедительности E любит преувеличивать.
4. Если E одобрил идею в целом, проработайте детали, прежде чем будет утвержден окончательный план.
5. Как только решение принято, задокументируйте его и подайте на подпись E. Не рассчитывайте, что он изложит его на бумаге сам. Если вы не сделаете это сразу, E успеет передумать.
6. Помните, за внешним апломбом Предпринимателя скрывается неуверенность в себе. Никогда не возражайте ему прилюдно или наедине. Преподносите свои возражения как вопросы, которые нужно решить, чтобы наилучшим образом воплотить в жизнь его идеи.
7. Помните, E жаждет восхищения, а не любви.
8. Будьте готовы восторгаться им без передышки, но не надейтесь на взаимность.
9. Никогда не критикуйте его идеи. Со временем они устареют сами собой.
10. Будьте преданным и надежным. Не обсуждайте E у него за спиной. Научитесь возражать, не обижая. Не передразнивайте его.
11. Научитесь всегда быть в его распоряжении. Если это у вас не выходит, найдите другую работу.
Работая с боссом, коллегой или подчиненным I-типа
1. Демонстрируйте доброжелательный интерес к нему.
2. Станьте для него источником информации.
3. Не торопите его с принятием решений. Будьте готовы к обсуждению.
4. Не жалейте времени, чтобы помочь ему определить цели и задачи.
5. Слушайте внимательно и заинтересованно.
6. Позаботьтесь об эффективной коммуникации.
7. Когда он участвует в процессе принятия решений, относитесь к его чувствам и взглядам непредвзято, даже если вы занимаете иную позицию.
8. Поддерживайте его, когда он выполняет свою работу.
9. Прежде чем представить план на рассмотрение I, заручитесь поддержкой других членов команды, на которых, по его мнению, держится власть.
Послесловие
Все мы разные. И слава Богу. Иначе жизнь была бы нестерпимо скучной. У кого мы учимся? Кто возражает нам и заставляет увидеть вещи под иным углом и узнать нечто новое?
В этой книге я попытался рассказать о том, чему научился, работая с тысячами руководителей по всему миру. Я объехал сорок восемь стран. Тридцать лет я записывал свои наблюдения и часто не мог уснуть по ночам, анализируя свои упущения.
Я совершил много ошибок и надеюсь, что мой опыт поможет вам ошибаться не так часто, как это делал я. Все советы в этой книге — это уроки ошибок, сделанных мною или на моих глазах.
Надеюсь, что мои промахи принесут вам пользу.
Спасибо, что у вас хватило терпения дочитать книгу до конца. Чтобы ее прочесть, нужно немало времени и сил, — представьте, сколько времени и сил понадобилось, чтобы ее написать.
Библиография
Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006.
Abravanel, E. and King, E.: Dr. Abravanel’s Body Type Program for Health, Fitness and Nutrition (New York: Bantam Books, Inc., 1985).
Adizes, Ichak: How to Solve the Mismanagement Crisis (Santa Monica, Calif.: Adizes Institute, Inc., 1979).
Adizes, Ichak: Industrial Democracy, Yugoslav Style: The Effect of Decentralization on Organizational Behavior (New York: Free Press, 1971; reprinted by MDOR Institute, 1977, paper).
Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).
Adizes, Ichak, with Griffin, Patrick H.: Managing the Performing Arts Organization: Founding Principles in the Management of the Arts (Santa Monica, Calif.: The Adizes Institute, 1999).
Adizes, Ichak: Mastering Change: the Power of Mutual Trust and Respect (Santa Barbara, Calif.: Adizes Institute Publications, 1992).
